Se han iniciado las cascadas de anuncios informando sobre los nombramientos de nuevos presidentes, provosts y decanos, y continuarán durante meses. Como este año ha demostrado, dichas posiciones son más desafiantes que nunca, y los líderes de colegios y universidades necesitan toda la ayuda posible para aterrizar y lanzarse bien en estos roles. Después de haber trabajado estrechamente con muchos presidentes, provosts y decanos recién nombrados durante más de 20 años en la educación superior, he compilado una serie de cosas que se deben y no se deben hacer que pueden ser útiles de considerar si te estás preparando para uno de estos cargos ahora o en el futuro.
No vayas solo. Se destinan recursos sustanciales para identificar a individuos hábiles y astutos para asumir estos roles complejos, con instituciones que a menudo retienen firmas de búsqueda altamente remuneradas y convocan comités amplios que dedican muchos meses a la pesada tarea de reclutamiento y emparejamiento. Estos enfoques minuciosos tienen mucho sentido, especialmente dada la magnitud de las responsabilidades que asumen los líderes.
Pero igual de importante, aunque a menudo descuidado, es asegurarse de que, como líder recién nombrado, tengas un asesor de transición dedicado y de confianza para ayudarte a aprender no solo sobre un nuevo puesto, sino a menudo sobre un nuevo entorno también, completo con costumbres distintas, vocabulario, normas, procesos y obstáculos. Es responsabilidad tuya tomar medidas deliberadas para asegurar un guía dedicado que te ayude a navegar la transición, y tener ese recurso en su lugar antes del primer día oficial en el cargo. Un asesor puede ayudar a evitar posibles minas terrestres, ayudar a evaluar una estructura organizativa, involucrar cuidadosamente a las partes interesadas clave y apoyar una comunicación intencionada para generar buena voluntad al comienzo de tu mandato. Ya sea un recurso interno o un consultor externo, tener un socio para ayudar a recopilar y planificar es más que prudente, es esencial.
Aprovecha el primer día. El primer día oficial en el trabajo ofrece una oportunidad única para comunicarte ampliamente, invitar a la curiosidad, fomentar el entusiasmo e inspirar confianza entre las partes interesadas clave. Tener un enfoque estratégico y coordinado es tan importante como tener un conjunto de herramientas fundamentales: una carta introductoria y/o video, un sitio web vibrante con materiales actuales y un mensaje claro, y un plan de redes sociales. Mientras que los oficiales de comunicación del campus pueden y deben estar planeando un lanzamiento cuidadoso, como nuevo líder, debes asegurarte de que haya un plan sólido en su lugar y dar forma activamente a las comunicaciones para reflejar tu voz, prioridades y valores. Participa plenamente en la planificación y elaboración de comunicaciones y asegúrate de que se incluyan quizás partes interesadas menos obvias pero igualmente importantes más allá de la comunidad del campus, como líderes cívicos, asociaciones de vecinos y socios comunitarios.
Este es el día en que cientos y potencialmente miles se involucrarán con un sitio de redes sociales o visitarán una página web para conocerte, el nuevo líder del campus. Simplemente actualizar el sitio de un predecesor o depender de una foto desactualizada es poco impresionante y hace un uso deficiente de esta ocasión importante.
No asumas que tendrás lo que necesitas. A menudo, los nuevos líderes suceden a individuos que llevan mucho tiempo en la comunidad, rara vez se apoyan en materiales de información o puntos de conversación y tienen un estilo o enfoque particular para la toma de decisiones. Además, las transiciones de liderazgo pueden tener efectos secundarios, con miembros del personal senior programando salidas coincidentes.
Evalúa los recursos y estructuras necesarios para el éxito y determina cualquier vacante u otras brechas. ¿Necesitarás un jefe de personal, escritor, programador o analista de datos? ¿Tienes un equipo senior o gabinete que funcione bien? Conoce el panorama y trata de tener todo en su lugar desde el principio, o un plan para construir estructuras y aumentar la capacidad mientras se llenan los puestos, para que no pierdas tiempo valioso buscando apoyo o llenando vacíos.
Ten algo que decir. Los primeros días como nuevo presidente, provost o decano incluirán infinitas oportunidades para hablar, y para causar una primera (o segunda) impresión. Cada reunión, recepción y evento, formal o informal, es importante, y ser intencional acerca de maximizar esas oportunidades es vital.
¿Qué te atrajo a este rol, este lugar, esta comunidad? ¿Qué pueden esperar las personas de ti como líder? ¿Cuál es tu cargo? ¿Cómo desarrollarás un camino a seguir y qué necesitarás de los demás? Los nuevos líderes no necesariamente necesitan una visión totalmente desarrollada al comenzar, pero los miembros de la comunidad extendida de la institución querrán entender tus valores y compromiso con el lugar y su gente, así como cómo pueden participar para ayudarte a avanzar en su misión.
No seas tímido. Como nuevo líder, recibirás invitaciones para reunirte con estudiantes, ex alumnos, profesores y miembros del personal, grupos comunitarios locales y otros. Sin embargo, también te conviene ser proactivo en comunicarte con las partes interesadas clave para hacer presentaciones e invitar perspectivas de amplio alcance. Este pequeño gesto transmite respeto y ofrece la oportunidad de escuchar y aprender.
Visita a los presidentes de departamento al principio. Almuerza con líderes estudiantiles. Invita a los funcionarios electos al campus o visítalos en sus oficinas. Tomarte el tiempo para explorar la historia de tu nueva institución y comprender su carácter distintivo y definitorio dará dividendos duraderos.
Aprende el himno de tu nueva institución. Los líderes más exitosos se toman el tiempo para aprender los rituales y costumbres de una institución, incluido algo tan simple y simbólico como las palabras del himno. Hacerlo demuestra un compromiso con la inclusión, y señala que tal vez planeas quedarte un rato.
Marisa Quinn es la principal y fundadora de Conanicut Strategies LLC, una práctica de consultoría que sirve a instituciones orientadas a la misión y a sus líderes en la intersección de la estrategia, asuntos públicos, desarrollo de políticas, planificación estratégica y comunicaciones. Antes de esto, pasó más de dos décadas en la Universidad Brown ocupando una variedad de roles superiores, incluyendo asistente del presidente, vicepresidente de asuntos públicos y universitarios, y jefa de gabinete del provost.