Puntos clave:
En todo Estados Unidos, la mayoría de las escuelas de K-12 continúan el ciclo de intentar encajar a la fuerza una pieza cuadrada en un agujero redondo. Los estudiantes y sus familias desean experiencias de aprendizaje relevantes y atractivas que les ayuden a trazar caminos personales hacia el éxito. En la era de la IA, nuestra economía y sociedad necesitan jóvenes talentosos que puedan liderar y colaborar en equipos diversos, adaptarse a circunstancias siempre cambiantes, y pensar de manera crítica y creativa sobre los problemas técnicos y sociales de nuestro tiempo. Mientras tanto, el modelo industrial centenario en el que operan la mayoría de las escuelas exige conformidad para que los maestros puedan llevar a los estudiantes a través de un contenido estandarizado a un ritmo uniforme. Y luego, para lidiar con la realidad inevitable de que no todos los estudiantes tienen éxito con un enfoque uniforme, las escuelas clasifican y ordenan a los estudiantes en dimensiones estrechas de éxito en diferentes niveles de aprendizaje.
Para beneficiar a nuestros jóvenes, a la fuerza laboral moderna y a nuestra sociedad, necesitamos una revisión drástica en la forma en que hacemos la escolarización. Pero esa revisión nunca parece suceder. ¿Por qué nuestros sistemas escolares son tan resistentes al cambio?
Hace treinta años, Clayton M. Christensen, profesor de la Harvard Business School, notó un patrón que ayuda a entender la rigidez de las escuelas. Al observar muchas industrias, reconoció que las organizaciones líderes luchan sistemáticamente por adoptar ciertos tipos de innovaciones. Su investigación llevó a una teoría innovadora: la Teoría de la Innovación Disruptiva, que influenció las estrategias de líderes como Steve Jobs, Reed Hastings y el Estado Mayor Conjunto. La teoría deja claro por qué la inercia entre las escuelas es tan difícil de superar. Afortunadamente, también señala un camino a seguir.
Comprendiendo el desafío de la estancación
La pandemia de COVID provocó cambios monumentales en los sistemas operativos de nuestra sociedad: cómo trabajamos, cómo compramos productos, cómo experimentamos el entretenimiento, etc. A medida que el mundo entero se transformaba, muchos observadores de la educación también vieron oportunidades prometedoras para las escuelas de K-12. Las familias, que tenían una visión panorámica de qué y cómo estaban aprendiendo sus hijos, respondieron con llamadas claras para el cambio.
Muchos líderes y educadores distritales respondieron a la llamada, a menudo mediante inversiones en tutorías adicionales y en el desarrollo de planes de estudio y de maestros destinados a apoyar las necesidades sociales y emocionales de los estudiantes. Sin embargo, a pesar de la dedicación y la intención cuidadosa de las personas en el sistema, las escuelas de K-12 han vuelto en gran medida a su modo tradicional de funcionamiento y han eliminado muchas de las opciones innovadoras que crearon en respuesta a la pandemia.
¿La lección aprendida? A pesar de las condiciones cambiantes que van desde el activismo motivado hasta las olas de financiamiento, cambiar nuestras escuelas puede parecer un ejercicio en vano.
Esta realidad rígida tiene consecuencias reales. A medida que el rendimiento académico promedio se rezaga, otras fuentes de datos muestran que los jóvenes desean mayor realización y compromiso, y muchos ni siquiera asisten regularmente a la escuela. En otras palabras, los principales beneficiarios de la escolarización no están satisfechos. Además, hay una urgencia creciente entre los economistas y líderes empresariales para abordar la preparación de la fuerza laboral de mejores maneras. Las empresas prósperas necesitan pensadores creativos, solucionadores de problemas y líderes seguros.
El cambio no es una consideración. Es un imperativo.
Una forma diferente de pensar para una estrategia más efectiva
La teoría innovadora de Christensen, la innovación disruptiva, surgió del estudio de un patrón que notó en muchas industrias. Las organizaciones bien establecidas, desde productores de barcos de vela hasta excavadoras y discos duros, consistentemente fallaron en adoptar innovaciones que eventualmente transformaron los productos, servicios y modelos de negocio predominantes en sus industrias. Una y otra vez, cuando surgieron estas innovaciones, las empresas establecidas se desestabilizaron y surgieron nuevos participantes dominantes.
¿Por qué las empresas no podían adoptar innovaciones disruptivas? La respuesta radica en un concepto que Christensen llamó “redes de valor”.
Una red de valor es el entorno en el que una organización vive. Las redes de valor determinan los recursos a los que una organización tiene acceso, las reglas que debe seguir y los permisos que necesita para operar. En el mundo empresarial, la red de valor de una empresa consiste en las entidades externas de las que depende para su supervivencia y éxito: sus mejores clientes, sus proveedores, sus distribuidores y sus inversores.
La investigación de Christensen reveló que los incumbentes no adoptan innovaciones disruptivas porque sus redes de valor los llevan a ignorar o dar prioridad baja a estas innovaciones. Las primeras versiones de las innovaciones disruptivas no eran los productos y servicios que los mejores clientes de una empresa querían consumir; no eran las soluciones que sus distribuidores querían vender; no eran soluciones que se podían hacer con recursos de los proveedores existentes; y no eran las soluciones que sus inversores veían como tener un potencial de beneficio prometedor.
En resumen, cuando una red de valor no quiere una innovación, la entidad no gasta su capital financiero y reputacional persiguiéndola.
Consideremos el ejemplo de Blockbuster Video. Nacido en la era del VHS una generación antes de que Internet se hiciera mainstream, Blockbuster construyó su negocio atendiendo a clientes a los que les gustaba poder pasar por una de sus tiendas minoristas de forma espontánea para elegir un estreno nuevo o un clásico conocido.
Cuando Netflix apareció una década después con DVDs por correo y luego transmisión en línea, ese modelo de negocio no tenía sentido para Blockbuster. La forma en que Netflix proporcionaba películas no podía igualar lo que los clientes principales de Blockbuster esperaban del gigante del alquiler de videos. El servicio de DVD por correo de Netflix carecía de la gratificación instantánea que proporcionaban los alquileres en la tienda de Blockbuster. Los clientes tenían que esperar a que llegaran los DVDs, lo que parecía menos conveniente en comparación con la experiencia de alquiler inmediato en las tiendas de Blockbuster. El servicio de transmisión temprana de Netflix ofrecía una selección limitada y requería una conexión a Internet confiable en un momento en que la banda ancha no era generalizada ni robusta. Además, la experiencia social de visitar una tienda de Blockbuster, a menudo vista como una actividad de entretenimiento en sí misma, estaba ausente en el modelo de Netflix. Para muchos de los clientes de Blockbuster, navegar por los pasillos, discutir opciones de películas con el personal de la tienda y el ambiente general de la tienda eran partes integrales de su experiencia de alquiler de películas.
El modelo de negocio de Blockbuster estaba altamente sintonizado para atender a una base de clientes que valoraba la experiencia que ofrecía a través de sus tiendas minoristas físicas. Esos clientes, una influencia dominante en la red de valor de Blockbuster, no querían obtener películas por correo o transmisión. Por lo tanto, si el mundo hubiera dependido de Blockbuster para traer la era de los servicios de transmisión de video, es probable que todavía estuviéramos obteniendo la mayoría de nuestros alquileres de video a través de tiendas minoristas.
Por qué las escuelas de hoy no están cambiando
El mismo patrón se cumple para las escuelas incumbentes que proporcionan la mayoría de la educación K-12.
Entregar una nueva versión de educación requiere una reestructuración masiva de cómo operan las escuelas. No se trata solo de actualizar el plan de estudios y capacitar a los maestros en nuevos métodos. Se trata de deshacerse de la idea de que todos reciben la misma lección al mismo tiempo; que lo que aprendes debe basarse en tu edad; que los estudiantes necesitan estar en las aulas para aprender; y que las puntuaciones estandarizadas en los exámenes son la mejor manera de medir el éxito y el potencial.
Pero la mayoría de las escuelas convencionales, ya sean distritales o charter, tienen redes de valor que no respaldarán este tipo de cambios. Las redes de valor de las escuelas convencionales generalmente incluyen agencias educativas locales, estatales y federales; legisladores; estudiantes y sus familias; sindicatos de empleados; votantes contribuyentes; sistemas de educación postsecundaria; organizaciones comunitarias; proveedores; tuberías de preparación de maestros; y donantes filantrópicos. A pesar de todo el hablar de cambio, las influencias dominantes en estas redes de valor realmente no quieren rediseñar radicalmente la escolarización. En cambio, la mayoría cree que la solución a los problemas de la educación no es la reinventar completamente, sino en cambio, mejores recursos: mejor plan de estudios, mejor desarrollo profesional, más personal, más financiamiento y mejores sistemas de rendición de cuentas.
En última instancia, esto significa que solo desean versiones mejoradas de las escuelas con las que están acostumbrados a trabajar. Por lo tanto, las redes de valor de las escuelas las mantienen atrapadas en lo que Christensen llamó “el dilema del innovador”. Mientras tanto, nuestra sociedad está atrapada en un desacuerdo fundamental entre lo que nuestras escuelas están diseñadas para priorizar y lo que realmente necesitan nuestros estudiantes y sociedad.
Para permitir una reinventación de la educación en esta vida, se deben crear nuevas redes de valor para fomentar y apoyar nuevos diseños educativos que puedan florecer, crecer y evolucionar.
Áreas de promesa
En un puñado de regiones en todo el país, han surgido escuelas y programas con un paradigma diferente de aprendizaje de nuevas redes de valor centradas en las necesidades y valores de los jóvenes y las economías modernas. Estos diseños escolares priorizan la agencia del estudiante, la colaboración, la curiosidad y la comunidad; y ayudan a los jóvenes a comprender quiénes son, descubrir sus intereses y definir su propósito a través de un espectro completo de aprendizaje académico y experiencial intencionalmente diseñado. Los objetivos, y la medición de esos objetivos, son establecidos y poseídos por cada persona joven. Y es fundamental para todo el proceso el desarrollo de relaciones profundas y capital social a través de educadores, mentores y otras relaciones desarrolladas fuera de los límites de un aula. Según lo definido y codificado por Education Reimagined, este diseño educativo centrado en el estudiante está ganando tracción dentro de las comunidades como una alternativa emergente a la escolarización convencional.
Consideremos dos ejemplos de escuelas públicas que demuestran cómo crear nuevos diseños educativos alineados con estos valores.
En la Met High School (Metropolitan Regional Career and Technical) en Providence, Rhode Island, (la primera escuela en la red Big Picture Learning) todo el aprendizaje académico, el desarrollo de relaciones, la construcción de habilidades y las experiencias se basan en los intereses de los estudiantes. Cada estudiante de secundaria forma su propio camino y persigue proyectos específicos para ayudarlos a alcanzar metas que establecen, en profunda asociación con su asesor que guía su viaje durante toda su experiencia de cuatro años, y los mentores que los apoyan y apoyan su trabajo. Sus presentaciones trimestrales de aprendizaje abarcan todo el espectro y la complejidad de los conceptos académicos que desglosan, y las habilidades del mundo real que desarrollan mientras persiguen proyectos específicos. La estructura de inscripción, gobernanza, asociaciones fundamentales, presupuesto y personal operan todos en servicio de este modelo basado en intereses del mundo real. Y la Met no es un individuo aislado; en los últimos 25 años, la red Big Picture Learning ha crecido a más de 100 escuelas en los Estados Unidos y más de 100 escuelas adicionales en 12 países de todo el mundo que buscan difundir este enfoque a pesar de la oposición a veces feroz o, en el mejor de los casos, negligencia benévola del entorno autorizante.
Además, consideremos Village High School en Colorado Springs. Sus estudiantes reciben todo su contenido académico básico, inglés, historia, estudios sociales y matemáticas, a través de cursos en línea basados en competencias. Este formato elimina la necesidad de horarios de clases programados y permite a los estudiantes progresar a su propio ritmo y salir de módulos en los que ya tienen experiencia. Los cursos en línea en Village High School también crean tiempo y capacidad para una variedad de optativas en persona inspiradas en las pasiones de maestros y estudiantes. Cubren una gran cantidad de temas, a menudo en un formato interdisciplinario: desde Adulting 101, Energía Renovable y Apicultura hasta Religiones Comparadas y Relaciones Internacionales. El modelo de calificación en las asignaturas optativas también es diferente, más cercano a una evaluación en el lugar de trabajo que a puntos convencionales obtenidos en tareas y exámenes. Los estudiantes y maestros se sientan juntos para discutir el progreso y el trabajo de los estudiantes, luego deciden juntos una calificación. Esta conversación también podría incluir planes de mejora o nuevas formas de demostrar dominio.
A pesar de los fuertes vientos en contra del cambio, las innovaciones en ambas escuelas demuestran que es posible una reimaginación de cómo se ve la escolarización en este momento, brindando a nuestros jóvenes experiencias y habilidades que desean y necesitan para una vida satisfactoria después de la graduación.
Creando las condiciones para la innovación en K-12
¿Qué se necesita para crear las circunstancias donde nuevos diseños escolares como la Met, Big Picture Learning y Village High School puedan echar raíces y crecer?
En primer lugar, deben ser diseñados con una intención completamente alineada. Con raras excepciones, esto a menudo significa que deben construirse desde cero. No pueden provenir de intentos de reformar escuelas convencionales. Una y otra vez, las redes de valor de las escuelas establecidas diluyen o dan baja prioridad a los esfuerzos para reimaginar el modelo convencional de la escolarización.
En segundo lugar, estos nuevos diseños necesitan la capacidad de apuntar a quiénes sirven inicialmente. No pueden romper el molde si desde el principio se espera que ofrezcan todo lo que los estudiantes, las familias y las comunidades esperan de las escuelas convencionales. Más bien, deben comenzar sirviendo a estudiantes y familias que realmente buscan algo diferente. A menudo esto significa aquellos que han abandonado, o han sido expulsados, por la escolarización convencional, o que están dispuestos a renunciar a los beneficios de la escolarización convencional a favor de una experiencia más no convencional.
Finalmente, los legisladores, líderes distritales y el público deben estar bien con el hecho de que estos programas van a seguir un conjunto diferente de prioridades. No van a destacar necesariamente como superando a las escuelas convencionales en métricas convencionales de desempeño, por ejemplo, plan de estudios de preparación universitaria, resultados de exámenes y acceso a optativas y actividades extracurriculares convencionales. Más bien, su calidad debe evaluarse en función de lo que los hace atractivos para sus clientes iniciales: es decir, estudiantes y familias que desean flexibilidad, personalización, vías de carrera confiables o acceso a experiencias de aprendizaje no disponibles en las escuelas convencionales.
De la promesa a la práctica
El mundo necesita nuevos modelos de escolarización que puedan renovar la promesa de la educación como motor de la prosperidad individual y el progreso societal. Actualmente, las opciones escolares como la Met, Big Picture Learning y Village High School existen solo en pequeños bolsillos en el panorama de la educación K-12. Pero a medida que los interesados en la educación entiendan el papel crucial que juegan las redes de valor para permitir la innovación, descubrirán más oportunidades