La “autenticidad” se ha unido al léxico de moda en la educación superior. Como concepto, se considera ampliamente como un ideal al que aspirar; en la práctica, sin embargo, a veces puede sentirse como un cliché vacío. Esta desconexión surge en medio de la constante presión sobre individuos e instituciones para presentar una imagen impecable, conformarse a las expectativas sociales y perseguir tendencias.
Al mismo tiempo, la creciente conciencia del público sobre mensajes y acciones inauténticas por parte de personas y marcas, incluidas las de colegios y universidades, deja casi ningún margen para los errores. De esta manera, la autenticidad se ha convertido en una prueba de fuego, desafiando a los líderes institucionales a mantener el equilibrio frente a presiones competidoras.
A medida que navego por este panorama, me siento atraída por los principios del liderazgo auténtico. Para mí, el liderazgo auténtico requiere abrazar la vulnerabilidad y ser honesta sobre mis fortalezas y debilidades, manteniéndome fiel a mis creencias. Se trata de ser genuina y transparente en mis interacciones con la gente y apoyarme en áreas donde tengo experiencia y credibilidad, mientras encuentro maneras de complementar las cosas que no hago tan bien.
Para mí, ser la mejor decana que puedo ser no significa emular cómo otros decanos han liderado sus escuelas. Significa reconocer y enfocarme en mis fortalezas, incluyendo mi conocimiento en gestión, lo que me brinda perspicacia única sobre el liderazgo y la cultura institucional, y mi profunda comprensión y aprecio de la escuela como candidata interna a la decanatura. Pero también significa reconocer mis debilidades, como tener menos diversidad de perspectivas debido a mi larga permanencia en una sola institución. Dado lo crucial que es cada una de estas realidades para quien soy, veo la preservación y encarnación de la autenticidad como un imperativo estratégico, tanto para mi institución como para mí.
Invertir Plenamente en el Presente
Cuando asumí el cargo de decana en la Escuela de Negocios Tippie de la Universidad de Iowa en 2020, me sorprendió la cantidad de preguntas que recibí sobre mis próximas aspiraciones. De hecho, dentro de un mes de convertirme en decana, las firmas de búsqueda presidencial ya se estaban poniendo en contacto y los periodistas me preguntaban sobre mis próximos pasos. Se asumía que escalar la escalera jerárquica de la academia era la progresión natural para cualquier líder ambicioso.
Tales preguntas persistieron, y me vi lidiando con una verdad que se sentía cada vez más en desacuerdo con las expectativas de la gente: no tenía ningún deseo de ascender a la presidencia, y aún no lo tengo. El puesto no estaba alineado con mis responsabilidades o aspiraciones actuales, ni con donde creía que mi conjunto de habilidades sería mejor utilizado. Identificar la divergencia entre las expectativas de los demás y mis preferencias fue crucial para mí. En última instancia, me obligó a responder las preguntas sobre lo que valoro más, quién soy como líder y cómo debo liderar mi facultad.
Habiendo trabajado en la Universidad de Iowa durante 27 años, siempre he apreciado la estabilidad y la consistencia en mi vida profesional, por lo que tengo poco interés en buscar otros roles en otro lugar. Eso ha significado rechazar oportunidades de promoción y avance que otras personas podrían haber considerado ideales. Pero lo más importante para mí es invertir plenamente en donde estoy, ya sea esforzándome por maximizar los éxitos académicos y mejorar los resultados de los estudiantes o representando entusiastamente a la institución (¡incluso a través de mi vestimenta, que es casi exclusivamente negra y dorada de Hawkeye!). Sin embargo, incluso con esta claridad sobre quién soy y el papel en el que me he dedicado, liderar auténticamente todavía crea impulsos y tensiones internas.
Priorizando las Fortalezas Institucionales
Una de las mayores presiones que enfrentan los líderes institucionales es la expectativa de innovar continuamente y generar cambio. Los nuevos líderes pueden sentirse obligados a dejar su huella con transformaciones radicales. Pero dadas las tenencias relativamente breves de los líderes de la educación superior de hoy, introducir constantemente nuevas visiones cada pocos años puede ser desorientador e insostenible para los miembros de la facultad, administradores, estudiantes y exalumnos que superan a aquellos que se mueven rápidamente o ascienden.
Como nueva decana, el liderazgo auténtico me permitió vincular las fortalezas institucionales existentes con mis ideas para apoyarlas y mejorarlas. Ese enfoque proporcionó comodidad y continuidad a la comunidad, lo que construyó la confianza necesaria para que la facultad y el personal participaran en la planificación de nuestro futuro. También me permitió pasar de responder reactivamente a influencias externas a medir y hablar sobre nuestro impacto, basado en las prioridades internas y comunitarias. Lo más importante, me permitió conectar y reflejar mejor nuestra misión en nuestro trabajo.
Tomemos, por ejemplo, cómo las instituciones pueden ser tentadas a mejorar sus clasificaciones al jugar con las tasas de aceptación. Muchos líderes de universidades desean lo mismo: que sus programas estén clasificados en el top 10 de las categorías que más valoran. Y así, aunque las declaraciones públicas de ambivalencia hacia las clasificaciones continúan, es razonable asumir que muchos líderes desearían ver mejorar las clasificaciones de sus instituciones durante su mandato. Sin embargo, algunas instituciones, como la mía, de hecho, encuentran una desconexión entre el deseo de prestigio y selectividad y la necesidad de accesibilidad y asequibilidad. En Tippie, a la que a menudo me refiero como la principal escuela de negocios accesible del Medio Oeste, adoptar criterios de admisión más estrictos mejorarían las clasificaciones, pero contradirían nuestra misión, visión y valores universitarios que expresan nuestro compromiso con la accesibilidad para aquellos en nuestro estado y más allá. En otras palabras, sería inauténtico con quiénes somos.
Lo mismo puede decirse de la introducción de nuevos programas sin determinar una demanda estudiantil genuina o asegurar la experiencia entre la facultad. Si bien agregar nuevas especialidades o programas podría resultar en un aumento en las solicitudes y la matrícula, hacerlo sin la expertise de apoyo compromete nuestro estándar de excelencia académica y nuestro compromiso con el éxito estudiantil. En Tippie, un ejemplo fue nuestra decisión de no ofrecer una credencial o pista centrada en la cadena de suministro. La demanda de programas de cadena de suministro aumentó en los primeros días de la pandemia, pero no teníamos suficientes miembros de la facultad con esta experiencia para introducir una oferta de manera fluida y creíble. Habría requerido desviar recursos significativos de otras áreas, y al final, dejamos pasar una oportunidad de mercado para un programa de moda.
Nunca es fácil ver a los estudiantes acudir en masa a nuevas especialidades de moda en otras instituciones, pero el liderazgo no se trata de adoptar cada oportunidad. Se trata de priorizar inversiones en áreas donde tenemos fortalezas e infraestructura existentes, y donde podemos marcar una diferencia significativa para nuestros estudiantes y con nuestra investigación, al tiempo que cumplimos con las demandas del mercado.
Al mismo tiempo, utilizar la autenticidad como fuerza guía no está exento de riesgos. Casi con certeza, cualquier decisión que tome un líder decepcionará a una parte importante de la comunidad. Todos tienen diferencias en lo que consideran importante, y no todas esas pueden ser prioridades al tomar decisiones necesarias para una institución. Es un delicado equilibrio para los líderes apreciar y aprovechar las fortalezas institucionales al tiempo que resisten la llamada a desviarse de la misión. Pero un enfoque estratégico asegura que mantengamos nuestra autenticidad como universidad.
Es un momento desafiante para ser un líder en la educación superior. Sin embargo, aquellos que se abren y se mantienen fieles a sí mismos y a sus instituciones pueden ayudar a avanzar en el tribunal de la opinión pública y asegurar que esas asociaciones negativas y la desconfianza comiencen a cambiar. Es un recordatorio de que el verdadero liderazgo no se trata de conformarse a las expectativas, como buscar una presidencia después de una decanatura o introducir requisitos de admisión más selectivos. Más bien, se trata de mantenerse auténtico con uno mismo y alineado con las fortalezas de nuestra institución. Los líderes de la educación superior deben reconocer que no nos definen los cargos que ocupamos, sino el impacto que generamos, la confianza que construimos y los principios que defendemos.
Amy Kristof-Brown es decana de la Escuela de Negocios Tippie de la Universidad de Iowa.