La resolución de conflictos, la planificación financiera, la gestión de personas, las relaciones públicas: todas estas responsabilidades laborales y más vinieron con mi carrera académica, y es justo decir que no me sentía adecuadamente preparada para ninguna de ellas.
Mirando hacia atrás, los primeros años de mi carrera académica están marcados por situaciones en las que me encontré con un desafío y no tenía idea de cómo manejarlo. Eso incluía gestionar disputas sobre autoría, dar retroalimentación a alguien que estaba bajo el rendimiento y tratar de averiguar si tenía suficientes fondos para pagar a todos los estudiantes y becarios postdoctorales de mi grupo de investigación.
Más de una década después, ahora lidero un próspero grupo de investigación en biología química en una institución donde tengo una cátedra y actualmente soy presidente del departamento de química. Muchos de mis errores de liderazgo han evolucionado hacia historias humorísticas o momentos de aprendizaje, pero la dificultad en el momento era real, y no solo para mí.
Mi falta de preparación también impactó a los miembros de mi grupo de investigación. En una ocasión, teníamos un plazo ajustado para producir resultados para una agencia de financiamiento. Como líder inexperta, asumí que simplemente necesitaba comunicar con frecuencia y énfasis la importancia del plazo a quienes trabajaban en el proyecto para obtener el resultado que esperaba. Después de unas semanas, los miembros de mi laboratorio tuvieron la valentía de acercarse a mí y decir: “Sabemos que esto es importante. Estamos trabajando lo más duro que podemos. Seremos más propensos al éxito si nos apoyas en lugar de añadir más presión.” No hace falta decir que este fue un momento revelador y una lección que he llevado conmigo desde entonces.
¿Cómo pudo pasar esto? En la academia, el período de formación antes de llegar a un puesto permanente es uno de los más largos de todos los caminos profesionales, ¿entonces no deberíamos estar más preparados que la mayoría de las personas que comienzan su primer trabajo?
El hecho de que esto a menudo no sea el caso subraya un desafío clave en las STEM académicas: la formación que conduce a un puesto de profesor titular se centra principalmente en la investigación, pero muchas de las responsabilidades laborales una vez que nos convertimos en profesores implican liderazgo, ya sea en el laboratorio o en el aula.
Y la realidad de la situación es aún más preocupante. No solo tenemos una brecha crítica en nuestra formación, sino que relativamente pocas personas reconocen que esta brecha incluso existe. Como resultado, aquellos que ingresan a puestos docentes que implican liderar un laboratorio a menudo se ven obligados a tropezar al azar con la realidad de que necesitan un cierto conjunto de habilidades para tener éxito, que nunca les enseñaron realmente. Algunos miembros del profesorado pueden nunca darse cuenta de esto.
Recuerdo haber asistido a mi primer taller de liderazgo académico cuando aún era profesora asistente. Aunque aún no tenía la permanencia, me senté en una habitación llena de profesores establecidos que aspiraban a ser presidentes de departamento, decanos, vicerrectores o presidentes, donde me aferré a cada sabiduría que los panelistas y líderes de sesión compartieron. Esto no fue porque quería ser presidenta de departamento (todavía), sino porque me di cuenta de que esas habilidades de liderazgo eran cruciales para mí solo para superar la próxima semana dirigiendo mi laboratorio de investigación.
Las conversaciones que tengo con otros miembros del profesorado revelan que no estoy sola en esta lucha. Además, muchos de los desafíos en la cultura académica se remontan a esta brecha entre nuestra formación y nuestras responsabilidades laborales como profesores. Imagina cuánto más efectivos podríamos ser como mentores de investigación si estuviéramos adecuadamente preparados para navegar conversaciones difíciles y proporcionar retroalimentación franca pero constructiva a los miembros de nuestro laboratorio. De manera similar, tener el conjunto de habilidades necesario para crear un ambiente saludable en nuestro grupo de investigación podría ayudar a abordar algunos de los principales desafíos en la academia, incluida la crisis de salud mental que enfrentan los estudiantes de posgrado y la crisis de replicación derivada de deficiencias en el rigor científico.
La buena noticia es que podemos hacer realidad esto, solo se necesita intencionalidad. De manera alentadora, muchas instituciones y sociedades profesionales ahora ofrecen talleres sobre liderazgo en el laboratorio u otros temas relacionados. (Ver ejemplos aquí y aquí.) Y aunque tu institución no ofrezca tales actividades, hay una abundancia de recursos disponibles en forma de libros, artículos y podcasts.
Al igual que aprender una nueva habilidad de investigación, podemos aprender habilidades de liderazgo. El primer paso es reconocer lo que no sabemos y luego buscar recursos para llenar esa brecha de conocimiento. Al igual que con una habilidad de investigación, lograr el dominio requiere que pongamos en práctica nuestros nuevos conocimientos de manera regular y sigamos reflexionando sobre qué podemos hacer para mejorar. Si no estás seguro de por dónde empezar para desarrollar las habilidades de liderazgo necesarias para dirigir un laboratorio, he proporcionado algunas ideas a continuación.
Recompensa el fracaso de alta calidad. La presión por publicar o perecer puede ser real, y debería preocuparnos, aunque no sorprendernos, que esta presión se haya vinculado con la mala conducta científica. Como líderes de laboratorio, podemos aislar a los miembros de nuestro grupo de esta presión creando una cultura de laboratorio que recompense la calidad del proceso de investigación en lugar de qué tan cerca los datos se alinean con los resultados que esperábamos. Piensa en cómo respondiste la última vez que un miembro de tu laboratorio te contó sobre un experimento que falló, a pesar de sus mejores esfuerzos. Ahora piensa en cómo deseas haber respondido, y haz que eso sea una realidad la próxima vez.
Comunica expectativas. Puede que sepas exactamente qué esperas de los miembros de tu laboratorio, pero ¿ellos saben cuáles son esas expectativas? Eso podría incluir una amplia gama de temas, como horarios de trabajo y días libres, formatos de presentación, el proceso para escribir un manuscrito o cómo organizar muestras en un congelador. Cuando asumimos que esto es conocimiento común, creamos un currículo oculto que es un desafío para todos y afecta de manera desproporcionada a aquellos de grupos marginados. Si aún no tienes un manual de políticas de laboratorio que detalle tus expectativas y cómo tener éxito en el laboratorio, entonces este es un buen momento para crear uno. Mejor aún, incluye a todo tu grupo en el proceso de redacción del manual de políticas: es probable que sus comentarios sean útiles y su participación garantizará que todos estén al tanto de lo que se está comunicando.Pide retroalimentación. Entre las revisiones por pares de manuscritos o propuestas de subvenciones y las evaluaciones de los estudiantes sobre la enseñanza, en la academia recibimos una gran cantidad de retroalimentación. Pero poco de ello nos ayudará a convertirnos en mejores líderes de nuestros laboratorios. Aunque la idea de buscar aún más retroalimentación podría parecer abrumadora, descubrirás un lado positivo: Se han señalado grandes fallas tanto en la revisión por pares como en las evaluaciones de los estudiantes sobre la enseñanza, pero tienes el poder de crear un mejor sistema para recopilar información de tus miembros de laboratorio. Existen numerosas opciones, como crear una encuesta en línea anónima que cada miembro del laboratorio complete o alentar a tu laboratorio a organizar una discusión en persona, después de la cual un miembro de confianza del grupo comparta la retroalimentación recopilada y anonimizada contigo. La parte importante es hablar con tu grupo para encontrar un formato con el que todos se sientan cómodos y donde se sientan seguros para compartir abiertamente.Pásalo. Si te encontraste con un trabajo de liderazgo para el que no estabas preparado, eso no tiene por qué ser la realidad para la próxima generación de profesionales de STEM. Puedes romper el ciclo compartiendo tus conocimientos y sabiduría de liderazgo con quienes están en tu laboratorio en este momento. Si estás aprendiendo estas habilidades tú mismo, aún puedes orientar a los miembros de tu grupo hacia recursos que has encontrado útiles y discutir situaciones desafiantes con ellos. No importa qué camino profesional decidan seguir, puedes asegurarte de que no enfrentarán la misma situación, que estarán más preparados porque se dan cuenta de que tienen un trabajo de liderazgo además de uno de investigación y las personas cuentan con ellos para hacerlo bien.
Jen Heemstra es profesora de química Charles Allen Thomas y presidente del Departamento de Química de la Universidad de Washington en St. Louis. Su investigación se centra en aprovechar biomoléculas para aplicaciones en medicina y el medio ambiente, y es autora del próximo libro Labwork to Leadership: A Concise Guide to Thriving in the Science Job You Weren’t Trained For (Harvard University Press, verano de 2025). También comparte consejos de liderazgo y mentoría a través de X/Twitter @jenheemstra.