Mi (Victoria) primer trabajo a tiempo completo después de completar mi doctorado en historia mundial combinaba la enseñanza con la administración; de repente tuve que supervisar un plan de estudios, gestionar instructores y enseñar varias clases. Me encontré deseando haber tenido formación formal en estas áreas, aunque había enseñado algunas veces durante mi doctorado. Más tarde, a medida que me movía hacia roles de apoyo a posdoctorados y estudiantes de posgrado, escuchaba experiencias que reflejaban las mías, una sensación de estar poco preparado para asumir roles con responsabilidades de enseñanza y liderazgo.
Fue solo cuando empecé a guiar a otros que me di cuenta de que había recurrido a mis experiencias como mentor y aprendiz para navegar por estas nuevas áreas profesionales. Algunas de las experiencias en las que me apoyé eran ejemplos de éxitos, por ejemplo, cuando aconsejé a un estudiante de pregrado que estaba teniendo dificultades. Otros representaban fracasos, ya sea la experiencia de sentirme completamente desamparada por un mentor o el momento en que evité una conversación difícil que podría haber ayudado a mi propio aprendiz.
De manera similar, cuando yo (Jovana) asumí mi rol administrativo trabajando con estudiantes, profesores y administradores, se requerían habilidades que iban más allá de las enseñadas/discutidas/modeladas en mi programa de doctorado en educación. O al menos eso pensaba al principio. Sin embargo, cuanto más trabajaba en prepararme para los requisitos de mi trabajo, más me daba cuenta de que ya había aprendido de mis mentores cómo guiar, liderar, colaborar y oponerme cuando era necesario. Ver al decano de la escuela de posgrado abogar por mí y por otros estudiantes me enseñó cómo hacer lo mismo por mis propios estudiantes. La forma diplomática en que mi asesor académico trabajaba con mi comité de tesis me modeló cómo navegar conversaciones con diferentes partes interesadas. Y finalmente, que mi supervisor me pidiera hacer demasiado me enseñó a salir de mi zona de confort y tener la conversación necesaria sobre límites.
En tus propias experiencias educativas, es posible que hayas tenido la oportunidad o no de participar en recursos en áreas que pueden ser importantes para tu próximo paso en tu carrera, como la enseñanza, la gestión y el liderazgo. Sin embargo, es probable que hayas tenido mentores y hayas sido mentor de otros, ya sea informalmente (desde ayudar a un compañero estudiante a aprender una habilidad hasta dar la bienvenida a nuevos estudiantes en tu programa) o formalmente (como asistente de enseñanza, mentor de pares u en otras capacidades).
En nuestros roles de apoyo a estudiantes de posgrado y posdoctorados en su desarrollo profesional, vemos cómo estas poblaciones aprenden mucho de la mentoría, incluyendo:
Cómo articular sus valores,Cómo alinear expectativas con otros cuyas prioridades son diferentes a las suyas, yLa importancia de un sentido de pertenencia para ellos mismos y para quienes trabajan con ellos.
En nuestro ensayo anterior, compartimos consejos sobre cómo traducir tu experiencia de enseñanza en habilidades como la gestión de proyectos y la resolución de problemas, que pueden apoyarte en una variedad de roles potenciales dentro y fuera de la academia. Aquí, continuamos con el mismo hilo y ofrecemos estrategias sobre cómo identificar y traducir habilidades desarrolladas a través de la mentoría en busca de roles que enfaticen la enseñanza, la gestión y/o el liderazgo.
Comunicación
Como mentor o aprendiz, es probable que hayas presentado tus ideas y trabajos a tu mentor o hayas servido como audiencia para tu aprendiz. La comunicación efectiva con una variedad de interlocutores es una parte esencial de la enseñanza, el liderazgo y la gestión. Por lo tanto, recurrir a tu experiencia comunicándote en una relación de mentoría puede ayudarte a demostrar cómo serías capaz de involucrar a aquellos que tienen diferentes niveles de habilidad, diferentes cantidades de experiencia y una variedad de prioridades.
Yo (Victoria) me basé en mi experiencia como aprendiz en el desarrollo de mi enfoque de comunicación. Me di cuenta de que las reuniones de mentoría eran mucho más efectivas cuando identificaba mis objetivos para ellas y empezaba a documentar una agenda y un resumen después de las reuniones; de lo contrario, estas reuniones se sentían vagas. He adaptado esta idea en mi gestión de personal (por ejemplo, al animar a un supervisado a crear nuestra agenda de reuniones, compartir la tarea de documentar los próximos pasos, etc.).
Otro aspecto de la comunicación en la mentoría es dar y recibir retroalimentación. Un buen mentor asegura que un aprendiz reciba retroalimentación regular para ayudarlo a reflexionar sobre su trabajo y su aprendizaje, y a su vez, invita la retroalimentación del aprendiz sobre el apoyo del mentor y el trabajo en sí. Aplicar esto a cómo gestionar a otros puede significar simplemente adaptarse a tu nuevo contexto para articular cómo usar un intercambio regular de retroalimentación para construir confianza.
En cuanto a la enseñanza, puedes reflejar tu enfoque de mentoría al invitar a la retroalimentación a lo largo del semestre o en puntos clave durante el mismo para hacer ajustes en tiempo real en lugar de esperar hasta las evaluaciones al final del semestre. Además, los enfoques de enseñanza inclusivos animan a proporcionar a los estudiantes retroalimentación regular sobre su aprendizaje. Tu experiencia de mentoría a otros y darles retroalimentación sobre su desempeño puede ayudarte a ofrecer retroalimentación transparente sobre fortalezas y áreas de crecimiento para tus estudiantes.
Si tu próximo paso en tu carrera te lleva fuera de la academia, puedes utilizar estos mismos principios con aquellos a los que supervisas. Yo (Jovana) me aseguro de reunirme individualmente con aquellos a los que superviso y hablar sobre el trabajo y su bienestar general, carga de trabajo y equilibrio entre la vida laboral y personal. Debido a las dinámicas de poder que inevitablemente existen, también pido a mi propio supervisor que se comunique ocasionalmente con aquellos a los que superviso para preguntarles cómo están, cómo se sienten en el trabajo y cómo se llevan conmigo.
Promoción de la Independencia, la Autoeficacia y el Sentido de Pertenencia
Una parte importante de la relación de mentoría es fomentar la independencia y la autoeficacia en el aprendiz. Reflexionar sobre cómo estructuras el desarrollo de un aprendiz para apoyarlo en asumir su propio proyecto puede ayudarte a imaginar liderar un curso, un equipo o una unidad. Por ejemplo, puedes articular cómo estructurar el aprendizaje en tu aula, tal vez dividiendo un proyecto final en tareas entregadas a lo largo del semestre. Como gerente o líder de un proyecto grande, puedes considerar cómo invitar a tus colegas a identificar estrategias y pasos para completar aspectos del proyecto de manera efectiva, independiente y con confianza.
En una relación de mentoría, un mentor también sirve como recurso crítico para el sentido de pertenencia de un aprendiz; son un punto de referencia principal para que un aprendiz comprenda su contexto y su papel dentro de él. Un mentor trabaja para entender las expectativas de un aprendiz para su rol y sus metas profesionales y personales como parte de ayudarlos a alcanzar su próximo paso en su carrera. El mentor puede, crucialmente, acoger las experiencias vividas y aprendidas del aprendiz y ofrecer perspectivas sobre sus objetivos, la alcanzabilidad de esos objetivos y qué necesita hacer el aprendiz para avanzar en la dirección correcta. Ya sea que hayas experimentado esto como mentor o aprendiz, es probable que puedas recurrir a tus experiencias para formular enfoques para apoyar a alguien a sentirse incluido para que pueda tener éxito. Del mismo modo, puedes traducir esto en cómo crear un espacio de aprendizaje o profesional en el que todos puedan prosperar.
El Poder de la Reflexión
La reflexión que fomentamos a lo largo de este ensayo incluye la reflexión sobre relaciones de mentoría mediocres o negativas, ya que estas también pueden ayudarte a articular el tipo de maestro y líder que deseas ser. Por ejemplo, en un puesto de enseñanza que tuve, tuve un supervisor que micromanejaba absolutamente todo y a todos. Aunque en general fue una experiencia negativa, aprendí qué tipo de supervisor o mentor no quería ser y qué tipo de supervisor o mentor nunca más quería tener.
Por otro lado, mi supervisora mientras era asistente de posgrado (y mi jefa posteriormente hasta su retiro en abril de este año) y mi asesor de doctorado fueron ambos la personificación de mentores ejemplares. Aprendí de ellos lo que significa alentar e inspirar a aquellos con los que trabajas a través de tu ética de trabajo, valores claramente articulados y compromiso de rendir cuentas.
En nuestros dos ensayos, te animamos a reflexionar sobre tus experiencias como estudiante de posgrado y/o posdoctorado para considerar cómo pueden ser utilizadas para visualizarte en tu próximo rol. En las frecuentes situaciones de alta presión, altas expectativas y plazos estresantes de la academia, no siempre tomamos el tiempo para consolidar y reflexionar intencionalmente sobre cuánto estamos aprendiendo más allá de la experiencia y el conocimiento específico que se enfatiza formalmente en nuestros estudios de posgrado y entrenamiento posdoctoral.
Pero para haber navegado efectivamente la educación superior, tu unidad y tus relaciones de mentoría, has desarrollado habilidades que te convierten en un futuro maestro, gerente y líder increíble. Aquí hemos explorado las formas en que las experiencias de mentoría pueden alimentar o ser traducidas en estas áreas y pueden ser utilizadas de manera correspondiente al solicitar y prepararse para comenzar ese próximo rol.
Victoria Hallinan (ella) es la directora del programa de desarrollo profesional para la Oficina de Asuntos de Posdoctorado de la Universidad de Yale y co-líder de la comunidad de práctica SPHERE, que tiene como objetivo apoyar a los posdoctorados no biomédicos a través del intercambio y creación de recursos y programas.
Jovana Milosavljevic Ardeljan (ella) es la directora de desarrollo profesional, de carrera y de comunidad en la Escuela de Posgrado de la Universidad de New Hampshire, donde investiga, crea programas e imparte clases de desarrollo profesional y habilidades de comunicación para estudiantes de posgrado y posdoctorados para apoyar sus trayectorias de diversificación profesional.
Ambas son miembros de la Asociación Nacional de Posdoctorados y del Consorcio de Carreras de Posgrado, una organización que proporciona una voz internacional para líderes de desarrollo profesional y carrera a nivel de posgrado.