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Canadian Natural Resources adquiere los activos de shale de Chevron por $6.5 mil millones. Adnoc de los Emiratos Árabes Unidos compra Convestro por $16.4 mil millones. PepsiCo adquiere Siete Family Foods por $1.2 mil millones, Marsh McLennan adquiere McGriff Insurance por $7.8 mil millones. Y Rio Tinto compra Arcadium Lithium por $6.7 mil millones. Esto es solo una pequeña muestra de las fusiones y adquisiciones (M&A) de octubre de 2024.
El número de adquisiciones anuales en los EE.UU. oscila entre 1,200 y 1,500 y alcanza las 5,000 a nivel mundial, con un valor total de alrededor de $2 billones. Las adquisiciones corporativas afectan a accionistas, empleados, clientes, proveedores y la economía en general al influir en la competencia del mercado y la productividad.
Lo que sorprenderá a los inversores es que el 70–75% de las adquisiciones—presumiblemente realizadas en su beneficio—fracasan, según nuestro riguroso análisis estadístico de no menos de 40,000 adquisiciones en todo el mundo en los últimos 40 años. Durante ese período, la mayoría de las adquisiciones fracasaron miserablemente en lograr sus objetivos declarados de mejorar el crecimiento de las ventas post adquisición, ahorros de costos o mantener el precio de las acciones del comprador.
No estamos solos en hacer esta observación. El gurú de valoración de NYU, Aswath Damodaran, describió una vez con acierto las adquisiciones corporativas como “la acción más destructiva de valor que una empresa puede tomar”. Un estudio de adquisiciones disputadas (con múltiples oferentes) encontró que las acciones de aquellos que no lograron comprar superaron en un 20–25% a los compradores en los tres años posteriores a la adquisición.
Además, nuestros datos muestran una “curva de aprendizaje inversa”—un aumento con el tiempo en la tasa de fracaso de las M&A. Aquí están los principales factores que nuestro modelo estadístico indica que restan éxito a las adquisiciones. Superar estos desencadenantes de fracaso mejorará sustancialmente los resultados de las M&A.
La urgencia por fusionarse
Las adquisiciones corporativas, donde se trasplanta un negocio externo al comprador, se asemejan a los trasplantes de órganos humanos en sus desafíos y riesgos. Los médicos intentarán cualquier alternativa disponible antes de recurrir a los trasplantes. Pero eso no es lo que hacen la mayoría de los CEO. Frente a una desaceleración de las ventas, pérdida de cuota de mercado o empeoramiento de la situación competitiva de la empresa, ceden a la presión de los inversores preocupados y siguen el consejo de los banqueros de inversión y asesores ávidos de comisiones buscando una gran adquisición transformadora para salvar el día.
En nuestro libro basado en la investigación, detallamos alternativas atractivas a las adquisiciones, como el desarrollo de la capacidad interna (patentes, marcas), asociaciones y empresas conjuntas, y documentamos que su retorno de la inversión a menudo es mayor que el de las adquisiciones. Pero en su urgencia por fusionarse, los ejecutivos a menudo compran un objetivo estratégicamente inadecuado, pagan en exceso por él y no logran integrarlo adecuadamente. Las adquisiciones deberían ser el último recurso, no la primera opción.
Objetivos destructivos de valor
Nuestro modelo estadístico se basó en 43 variables distintas para identificar varios atributos clave del objetivo que afectan negativamente al éxito de la adquisición. Ejemplos:
Objetivos grandes: La integración de un objetivo grande en el comprador es particularmente difícil y probablemente fracasará ya que muchos empleados (comprador y objetivo) deben ser reasignados, las líneas de control cambiadas y los complicados procedimientos operativos de los socios unificados. Las adquisiciones grandes a menudo requieren que el comprador aumente sustancialmente la deuda, que debe ser atendida independientemente de las consecuencias de la fusión, causando la ruina de muchas adquisiciones.
Adquisiciones conglomeradas: Las adquisiciones sin relación empresarial ahora constituyen casi el 40% de todas las adquisiciones. Estas no tienen sentido económico: no proporcionan sinergias porque los socios de fusión operan en industrias diferentes, y si un inversor quiere diversificar su cartera de valores, puede simplemente comprar acciones diferentes. No necesitan que los ejecutivos de la empresa lo hagan por ellos y paguen una prima alta a los accionistas del objetivo. De hecho, la mayoría de las adquisiciones conglomeradas fracasan.
Objetivos operativamente débiles: Los CEO exitosos tienen la ilusión de que pueden repetir su éxito pasado resucitando objetivos fallidos. Esto ocurre muy raramente. Se discuten y demuestran más atributos destructivos del objetivo en nuestro libro.
Incentivos ejecutivos desalineados
Muchas empresas pagan a sus CEOs un bono sustancial por adquisición solo por completar el acuerdo. La compensación anual de los ejecutivos generalmente también aumenta después de las adquisiciones, ya que el tamaño de la empresa es un determinante importante de la remuneración ejecutiva. Y si eso no es suficiente, mostramos empíricamente que los compradores en serie sirven, en promedio, un mandato como CEO de cuatro a cinco años más largo que los líderes que adquieren unas pocas empresas. Las adquisiciones parecen en muchos casos ser un seguro de mandato para los CEOs.
Note lo que es fundamentalmente incorrecto en estos acuerdos: el énfasis en la finalización de un acuerdo en lugar de en su éxito. Y con una tasa de fracaso de adquisición del 70–75%, la diferencia entre la finalización y el éxito es enorme. También mostramos que la penalización por el fracaso de la adquisición solo resulta, en muchos casos, en un simple toque en la muñeca del CEO. Cambiar los incentivos de adquisición del CEO de la finalización de la adquisición al éxito es clave para mejorar las consecuencias de las M&As.
Las consecuencias de las adquisiciones corporativas afectan la vida de las personas, el estado de la economía y la riqueza de los inversores. El actual estado de fracaso del 70–75% de las adquisiciones es intolerable. Los ejecutivos deben ser más firmes en su diligencia e investigación antes de firmar un acuerdo para comenzar a revertir el amplio fracaso de las M&A en prácticamente todas las verticales e sectores de la industria.
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