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En los últimos 10 años, las importaciones anuales de lentes de contacto en Japón han aumentado más del 60 por ciento. La saturación de smartphones y un cambio de moda lejos de los anteojos son los propulsores en el lado de la demanda. La producción históricamente modesta de lentes de contacto en Japón explica el gran déficit de oferta nacional.
Un flujo potencialmente transformador de directores financieros, desde el mundo exterior rico en CFO hasta el Japón pobre en recursos, podría ahora seguir un camino similar (pero más rápido). El mundo de la inversión está actualmente fascinado por Japón; la agudeza financiera corporativa del país está fallando; la respuesta está en las importaciones.
El desequilibrio entre la oferta y la demanda de directores financieros en Japón es un problema crónico que de repente se ha vuelto agudo, en gran parte debido a la reforma de gobernanza patrocinada por el estado, los recientes cambios en las pautas de fusiones y adquisiciones y un impulso hacia una mayor eficiencia de capital liderado por la Bolsa de Tokio en sí. En un estudio reciente, Toshiyuki Kobayashi, de la Universidad Heisei de Teikyo, encontró que solo el 33,2 por ciento de las empresas en la sección Prime de la TSE tenían un director financiero dedicado, y que los bajos ratios precio-valor en libros eran más o menos estándar para aquellos que no tenían uno.
Pero el problema es tanto filosófico como numérico. Muchos titulares japoneses del cargo de director financiero no son CFO en el sentido en que se entiende el rol en otros lugares. La discrepancia ayuda a explicar por qué, para los observadores externos, las empresas japonesas pueden parecer tan diferentes y estar dirigidas de manera tan diferente a sus contrapartes estadounidenses, y por qué el compromiso de las empresas con los accionistas a menudo termina en frustración.
También ayuda a explicar por qué las acciones de Tokio están ahora en lo más alto de la lista de observación prioritaria de inversores activistas, fondos de capital privado y, como demostró la oferta de $47 mil millones de Alimentation Couche-Tard por Seven & i, compradores corporativos extranjeros. Ese dinero está buscando subvaloración, activos no principales desechables y mejoras fácilmente alcanzables en la eficiencia de capital, todo lo cual ha proliferado en un entorno con poco CFO.
El déficit de CFO de Japón es un producto de las estructuras empresariales tradicionales. El oficial más senior de una empresa japonesa a cargo de las finanzas es, en la mayoría de los casos, alguien que simplemente ha ascendido a través del departamento de contabilidad. Muchos destacan como magníficos controladores financieros; muchos han evolucionado a lo largo de la oscuridad de las “décadas perdidas” de Japón en cortadores de costos de clase mundial y acumuladores de efectivo; establece un objetivo y se cumplirá. Pero ahí es donde han parado y se han quedado estancados. Como lo expresa un inversor a largo plazo, un CFO japonés mantendrá perfectamente un equilibrio dado entre capital propio y deuda, pero no formará parte de la conversación o conceptualización del equilibrio ideal entre los dos.
Los CFO japoneses rara vez son participantes activos en las grandes discusiones estratégicas sobre la dirección de su empresa. Rara vez son graduados de escuelas de negocios con opiniones sobre cómo la financiación debe estar integrada en el ADN corporativo. Muchos no son ejecutivos formalmente, ni forman parte del consejo de administración. Por lo general, no están estrechamente vinculados a los compañeros de viaje de su CEO, y no suelen ser sucesores naturales para el puesto de mayor jerarquía.
En 2008, Japón implementó su equivalente a la Ley Sarbanes-Oxley de Estados Unidos, que requería informes financieros más detallados y evidencia de controles internos más estrictos, con la necesidad de aprobación por parte del “jefe de finanzas”. Para aclarar quién era ese, muchas empresas otorgaron un título de CFO, sin necesariamente reimaginarlo como un rol distintivo. Hubo, señala Kobayashi, un breve auge de creación de CFO, que rápidamente disminuyó.
El problema es que la generación actual de inversores en Japón espera hablar con un CFO “real” con opiniones. Alguien que no solo hable, sino que fundamentalmente viva, duerma y piense en el mismo lenguaje centrado en el accionista de costo promedio ponderado de capital, retorno sobre el capital invertido, y así sucesivamente.
Ya sea que a Japón le guste o no, los inversores están en ascenso, y esta demanda en particular no puede ser ignorada por mucho tiempo ni satisfecha con la oferta actual. Japón ha entrado en la era del CFO, sin una gran cantidad nacional de personas calificadas o ansiosas por el rol.
La solución más inmediata y práctica, al igual que con los lentes de contacto, es aceptar que hay ciertos productos especializados que Japón no puede producir por sí solo y importar lo mejor del extranjero. Las importaciones masivas de CEO extranjeros encontrarían fricciones significativas dentro de muchas empresas y, de hecho, no son especialmente necesarias. Sin embargo, las importaciones masivas de CFO extranjeros volarían simultáneamente bajo el radar social mientras encienden un faro de navegación ineludible para los inversores.