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Roula Khalaf, Editora del FT, selecciona sus historias favoritas en este boletín semanal.
En esta época del año, muchos de nosotros echamos la vista atrás a los últimos 12 meses, nos castigamos por no haber logrado más y nos proponemos ser más productivos. Sin embargo, empiezo a preguntarme si realmente somos los mayores obstáculos para nuestra propia eficiencia. Parece que cada vez más tiempo se está absorbiendo en cosas fuera de nuestro control: cumplimiento, sistemas de “la computadora dice que no” y las fuerzas de la verborrea.
En 1930, John Maynard Keynes predijo que los avances tecnológicos permitirían a sus nietos trabajar 15 horas a la semana. En lugar de ello, parecemos estar más ocupados que nunca. Keynes no contaba con los menús de los centros de llamadas informatizados que nos explican detalladamente cómo se manejarán nuestros datos y nos instan a probar el sitio web, que por supuesto ya hemos visitado, de lo contrario ¿por qué habríamos cogido el teléfono para entrar en el sexto círculo del infierno?
Tampoco previó la proliferación de palabras y jergas que parecen ser una característica del siglo XXI. En el Reino Unido, el informe anual promedio del FTSE 100 ahora contiene más páginas que una novela de Charles Dickens. En los Estados Unidos, los informes ESG del S&P 500 han crecido una quinta parte en tres años. Los paquetes de directores también se han expandido: el promedio es de 226 páginas. Mayorías de directores de la junta tanto en Estados Unidos como en el Reino Unido han indicado en encuestas que los paquetes tienen poco impacto o representan un obstáculo para comprender el negocio.
Para contrastar, sugiero leer el documento de 1953 de Watson y Crick que describe la estructura molecular del ADN. Solo tiene unas pocas páginas. El discurso de Gettysburg de Abraham Lincoln, que conmovió a una nación, tiene 10 oraciones. Ambos son más cortos que las introducciones de la mayoría de los informes en mi escritorio. Aquí hay una línea de uno que acabo de recoger: “la falta de capacidad de absorción puede convertirse fácilmente en un cuello de botella crítico para la innovación continua”. El informe es de una firma consultora sobre, eh, productividad.
Sentada en un café en Massachusetts hace unos meses, intenté no escuchar a una mujer en una larga llamada sobre si su presentación debería decir “objetivos de aprendizaje clave” o “resultados de las partes interesadas”. La semana pasada en Londres, vi a una amiga a la que le habían pedido dar consejos a un departamento de Whitehall, solo para descubrir que la nota de dos páginas que había enviado con antelación había sido convertida por los funcionarios en lo que ella describió como una “ensalada de palabras” que les llevó la mayor parte de la reunión descifrar.
¿Cómo hemos generado una casta de personas que escriben galimatías? ¿Cómo nos las arreglaremos cuando los modelos de IA se capaciten en ello, produciendo aún más absurdo? Los consultores de gestión son en parte responsables. Cuando comencé mi carrera en McKinsey hace muchos años, nos enseñaron frases concisas que aclaraban: “Ganancias rápidas” era una. Hoy en día, muchos informes de consultoría se están ahogando en prolijidad, quizás para encubrir un vacío en el pensamiento o justificar una tarifa más alta. Sin embargo, incluso aquellos que cobran por hora no quieren realmente leer este material. Un experimento maravilloso realizado por un abogado estadounidense, Joseph Kimble, descubrió que a los abogados no les gusta la complejidad tanto como a todos los demás. Cuando Kimble envió dos versiones de una sentencia judicial a 700 abogados, abrumadoramente prefirieron la versión comprensible.
“Cuando escribes más, la gente entiende menos”. Esas son las sabias palabras de un manual de diseño del gobierno del Reino Unido que insta a los funcionarios a escribir oraciones más cortas, en inglés claro. Desafortunadamente, el mensaje se está perdiendo. Algunas partes del sector público son modelos de eficacia: acabo de informar del fallecimiento de un familiar anciano al servicio “Díganos una vez” que transmite la noticia de un duelo a través del sistema, pero otros son bastiones de jerga. Un acuerdo marco para arquitectos que deseen licitar contratos de construcción con tres consejos de Londres pregunta a los posibles solicitantes, entre otras preguntas ociosas, cómo “conceptualizarán el valor social colaborativo y qué estrategias implementarán para apoyar a los clientes en maximizar los retornos de valor social a través de la colaboración con las partes interesadas”.
Supuestamente, uno de los propósitos de este documento es fomentar que las pequeñas empresas liciten trabajos de construcción. Sin embargo, serán los más presionados al intentar generar respuestas de suficiente verbosidad para cumplir con los criterios.
Me viene a la mente “Trabajos de mierda: una teoría”, del antropólogo David Graeber, quien argumentaba que alrededor de un tercio de los trabajos modernos son inútiles y simplemente crean trabajo para otras personas. Estos incluían “Capataces”: gerentes intermedios que crean trabajo que no es necesario; y “matones”: lobistas y comercializadores que intentan vender cosas que nadie necesita ni quiere. La tesis de Graeber tuvo una gran respuesta: muchos escribieron para admitir que ellos mismos tenían un trabajo de mierda y eran miserables.
La verbosidad, o lo que el ex Lord Presidente de la Corte Igor Judge solía llamar “la ansiosa parada del conocimiento”, nos hace miserables. Nadie quiere ser invitado a una “sesión de ideación”.
En la novela de Douglas Adams “Guía del autoestopista galáctico”, el problema de los trabajos de mierda se resolvió, en el planeta Golgafrincham, enviando a todos los consultores de marketing a colonizar un nuevo planeta. En el Planeta Tierra, quizás las organizaciones podrían comenzar a trasladar a todas las personas que crean complejidades innecesarias a roles útiles. Podría reducir nuestra presión arterial, ahorrar tiempo e incluso resolver la escasez de mano de obra. En cuanto a mí, voy a hacer que la Campaña por el Inglés Claro sea una de mis organizaciones benéficas para 2025.