Los manifestantes se reúnen en contra del cierre de escuelas fuera de la oficina del Distrito Escolar Unificado de Oakland en septiembre de 2019.
Andrew Reed/EdSourceEste comentario fue publicado originalmente por el Instituto Thomas B. Fordham.
A medida que las matrículas disminuyen, ciudad tras ciudad se enfrenta a la presión de cerrar escuelas semivacías. Menos niños significan menos dólares. La consolidación de dos escuelas ahorra dinero porque significa pagar por un director, bibliotecario, enfermera, profesor de educación física, consejero, entrenador de lectura, empleado, conserje menos… ya entiendes la idea. Las escuelas de baja matrícula terminan en la lista de cierre porque son las que típicamente cuestan más por alumno.
Pero hay otra forma de reducir costos sin cerrar escuelas con baja matrícula.
Primero, vale la pena señalar que las escuelas pequeñas no necesariamente cuestan más por alumno. Nuestros datos de gasto y resultados escolares incluyen ejemplos de escuelas pequeñas en todo el país que operan con costos por alumno comparables a sus pares más grandes, incluso logrando resultados sólidos para los estudiantes.
Pero aquí está el truco: Estas escuelas pequeñas financieramente viables tienen un personal muy diferente al de las escuelas más grandes.
Hay una escuela de 55 estudiantes cerca de Yosemite que gasta alrededor de $13,000 por estudiante, muy por debajo del promedio estatal. ¿Cómo lo logran? Un maestro enseña los grados dos, tres y cuatro. No hay una enfermera designada, consejero o profesor de educación física, y en lugar de ofrecer deportes tradicionales, los estudiantes aprenden a esquiar y hacer senderismo.
Un vistazo rápido a las muchas escuelas pequeñas financieramente viables en diferentes estados revela que el personal a menudo desempeña múltiples funciones. El director también es el profesor de español, o el consejero también enseña matemáticas.
También son comunes las aulas de múltiples niveles. Cuando mis hijos asistieron a una pequeña escuela secundaria rural, la física se combinaba con Física Avanzada, lo que significaba que tanto mi hijo de 10mo grado como mi hijo de 12mo grado estaban en la misma clase, pero con tareas diferentes.
A veces las escuelas ofrecen a los niños optativas a través de opciones en línea, envían a los estudiantes a otras escuelas para deportes, o renuncian a algunos de estos servicios por completo. Algunos no tienen sustitutos (fusionando clases en caso de una ausencia). A veces las escuelas se asocian con un grupo comunitario o dependen de los padres para ayudar en la biblioteca o entrenar deportes.
Hecho correctamente, la pequeñez puede ser una ventaja, incluso con los servicios y el personal más limitados. Mientras que un consejero podría ser crítico en una escuela más grande para asegurarse de que un estudiante tenga a alguien con quien hablar, con menos estudiantes en una escuela pequeña, las relaciones son más fáciles. Los profesores pueden tener más capacidad para ayudar a un estudiante que tiene dificultades.
¿Qué no es financieramente viable? Una escuela con el complemento completo de personal escolar típico pero menos niños. Estas no son escuelas pequeñas diseñadas a propósito, sino escuelas grandes con baja matrícula (a veces llamadas “escuelas zombi”). El Distrito Escolar Unificado de Los Ángeles, por ejemplo, tiene una serie de pequeñas escuelas que gastan más de $30,000 por alumno. Tales escuelas varían en rendimiento, pero todas mantienen su etiqueta de precio por alumno más alto al usar fondos destinados a estudiantes en el resto del distrito. Al final, nadie gana.
Con tanta aversión de los padres al cierre de escuelas (testigo, por ejemplo, Seattle, Chicago, San Francisco, Oakland, Pittsburgh o Denver) podríamos esperar que más distritos adopten estos modelos de personal no tradicionales como una forma de ahorrar costos y mantener felices a las familias.
En algunas ciudades, son las escuelas autónomas las que ofrecen justo eso: programas más pequeños y no tradicionales que funcionan sin subsidios adicionales.
Algunos argumentarán que las escuelas no tradicionales (incluidas las autónomas) no funcionarán para todos los estudiantes. Los distritos deben aceptar a todos, incluidos los estudiantes de inglés, familias que necesitan apoyos adicionales, aquellos que desean un programa completo de atletismo, servicios especializados para el autismo, y así sucesivamente. Dicho esto, la idea aquí es que los distritos más grandes no necesitan ofrecer esos servicios en cada escuela, siempre y cuando estén disponibles en otro lugar del distrito.
Pero son estos distritos más grandes los que están más casados con la estructura de personal uniforme. Está tan arraigado en los títulos de trabajo y las reglas sindicales, así como en las especificaciones del programa y más.
Tolerar escuelas pequeñas no tradicionales significaría dejar de lado parte de esa rigidez y aceptar la idea de que las escuelas pueden tener éxito sin todas esas entradas fijas. Y podría significar reducir algunos empleados que creen que sus roles están protegidos cuando se consagran en una fórmula de personal. Por otro lado, si la escuela en cuestión tiene mejores resultados, y la elección es cerrarla o rediseñar su estructura de personal para transformarla en una escuela más intencionalmente pequeña, los padres y estudiantes pueden aceptar ese cambio si significa preservar la comunidad escolar.
También significaría cambiar las prácticas de presupuestación para que lo que se asigna sea una parte justa de los dólares por alumno, en contraste con las asignaciones basadas en prescripciones de personal estandarizadas.
La última década ha visto un gran impulso por modelos basados en entradas, incluyendo “cada escuela necesita un consejero” o “cada escuela necesita una enfermera”. A medida que las matrículas continúan cayendo, estas asignaciones inflexibles de talla única se interponen en el camino de mantener abiertas las escuelas pequeñas.
Nada de esto quiere decir que cada escuela deba permanecer abierta. Muchas inevitablemente cerrarán. Pero para algunas de aquellas que ofrecen resultados sólidos para sus estudiantes, quizás ahora sea el momento adecuado para repensar el modelo escolar típico.
Este comentario fue publicado originalmente por el Instituto Thomas B. Fordham.
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Marguerite Roza es Directora del Edunomics Lab e investigadora profesora en la Universidad de Georgetown, donde lidera el Certificado en Finanzas de la Educación de la Escuela McCourt de Políticas Públicas.
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