El ser superintendente de un sistema escolar público es uno de los trabajos más difíciles en América. Cien de los 500 distritos escolares más grandes del país cambiaron de superintendentes en el último año, en medio de un declive en el rendimiento estudiantil.
Este tipo de rotación plantea la pregunta: ¿Entienden los consejos escolares lo que un superintendente debe hacer para impulsar y lograr un cambio en el sistema? Se espera que los superintendentes (y también los maestros) entreguen resultados sin precedentes dentro de sistemas escolares no diseñados para lograrlos. Agregar nuevos programas y expectativas a la estructura administrativa desactualizada de hoy en día es como instalar nuevas aplicaciones en un antiguo sistema operativo de computadora: las aplicaciones no funcionan correctamente o el dispositivo se bloquea.
Los resultados no son sorprendentes. El informe más reciente del Nation’s Report Card muestra que del 64 al 74 por ciento de todos los estudiantes de 4to y 8vo grado tienen un rendimiento por debajo de “competente” en lectura y matemáticas. Resultados similares se remontan a 2003. Una actualización del sistema operativo es esencial para lograr los resultados que las comunidades desean.
Los superintendentes deben liderar y gestionar seis elementos para lograr resultados significativamente mejores para los estudiantes, el personal y el sistema: cultura organizativa, personas, estándares operativos, funciones, servicios y estructuras de decisión.
Cultura Organizativa. Un componente clave de una cultura que conduce a mejores resultados es lo que la Dra. Niki Elliott describe como un ambiente en el que los profesionales y cuidadores están profundamente arraigados en una conciencia y compasión por los niños que aprenden de manera diferente o han sido impactados por traumas o interrupciones familiares.
Para crear dicho ambiente, los líderes necesitan datos para ayudar a identificar y monitorear áreas en las que la cultura actual inhibe el rendimiento estudiantil.
Personas. Un sistema operativo mejor es imposible si a los maestros y al personal no se les brinda la capacitación y los recursos para ejecutarlo. Un sistema mejor requerirá esfuerzos de reorganización de personal, incluyendo una revisión exhaustiva de las cargas de trabajo en las escuelas, oficinas centrales y organizaciones asociadas. También podría requerir evaluar qué tareas e iniciativas pueden mejorarse mediante la automatización o simplificarse con inteligencia artificial.
Como punto de partida, todo el personal necesita capacitación actualizada sobre cómo se expande y desarrolla el cerebro a través de experiencias y relaciones. El personal también debe aprender a modelar estrategias para lidiar con el estrés y relacionarse socialmente con mayor tolerancia. Estas comprensiones son críticas para crear entornos de aprendizaje que mejoren la cognición de los estudiantes y apoyen relaciones de trabajo adultas productivas.
Estándares Operativos. Tener a cada escuela, oficina central y organización asociada en la misma página en términos de expectativas, ofertas, prácticas, procesos y capacitación es clave y ayudará a los líderes del sistema escolar a responder a las necesidades de las partes interesadas de manera oportuna, informada y sistemática, restaurando la confianza.
Los sistemas escolares tendrán que trabajar para mantener estos estándares actualizados. Hacerlo requerirá una comprensión más profunda de cómo los estudiantes utilizan los sistemas existentes y también podría requerir invertir en alfabetización en inteligencia artificial en la educación K-12, especialmente para personalizar el aprendizaje de los estudiantes y mejorar la preparación para la fuerza laboral.
Funciones. Los líderes necesitan información oportuna y detallada sobre el rendimiento del sistema, incluidos datos sobre la efectividad de los protocolos de seguridad psicológica y física y el éxito de la gestión del conocimiento, la gestión de procesos y la implementación y uso de tecnología. También es imperativo que los líderes comprendan en qué medida las políticas federales, estatales y del consejo mejoran o restringen su capacidad para cumplir sus objetivos y que aboguen por más flexibilidad.
Servicios. Hoy en día, muchas oficinas centrales no proporcionan un conjunto común de servicios para apoyar los programas que dan forma a las experiencias de estudiantes y maestros, como la gestión de proyectos, la planificación presupuestaria, las comunicaciones, la captura y retención de conocimientos y el monitoreo del rendimiento del programa.
Esta omisión limita la capacidad de los sistemas para realizar mejoras para los estudiantes durante el año escolar.
Podemos hacerlo mejor.
Estructuras de Decisión. Necesitamos nuevas normas en torno a la toma de decisiones y las estructuras de decisión. Cada decisión en cada sistema debe ser mapeada para que quede claro cómo y cuándo se supone que debe tomarse, quién debe estar involucrado y qué gestión del cambio, si corresponde, se necesita.
Con demasiada frecuencia, las decisiones se toman de múltiples maneras desalineadas que no construyen consensos para apoyar los cambios necesarios.
La ausencia de estructuras de decisión claras a menudo resulta en retrasos, inconsistencia y frustración, erosionando la confianza.
Un cambio completo en el sistema abordando estos seis elementos puede parecer ambicioso, pero un enfoque por fases, comenzando con cambios que generen impulso, puede traer resultados rápidos. Los sistemas pueden y deben crear planes educativos tan a largo plazo como sus planes maestros de instalaciones.
Cada plan debe ser un documento vivo que aborde una visión educativa para el sistema escolar y las brechas que deben cerrarse para lograrla.
Esa visión debe estar alineada con el mecanismo de financiamiento central del distrito y con un cronograma que reconozca que tomará más tiempo que la tenencia de un superintendente o un consejo.
Este enfoque debería proporcionar un contexto fundamental que evite tener que comenzar todo de nuevo cuando expire un plan estratégico o cuando se contrate a un nuevo superintendente.
Con estos seis elementos y un amplio apoyo comunitario, podemos modernizar los sistemas operativos de las escuelas, mantener a los estudiantes en el centro de cada decisión y tener una oportunidad real de reducir la inquietante rotación no solo del liderazgo de K-12, sino también de los maestros y el personal en todos los sistemas.
Charles E. Wright Jr. es director gerente de Wright Associates y autor de “The Education Imperative”. Anteriormente fue superintendente adjunto de las Escuelas Públicas de Seattle.
Comuníquese con el editor de opinión en [email protected].
Esta historia sobre la rotación de superintendentes fue producida por The Hechinger Report, una organización de noticias sin fines de lucro e independiente centrada en la desigualdad y la innovación en la educación. Regístrese para el boletín semanal de Hechinger.