En una conversación reciente con alguien cuya presidencia y la mía se superpusieron (1992-2003), hablamos sobre cómo, a pesar de que trabajábamos las 24 horas del día, los 7 días de la semana y perdíamos bastante sueño, principalmente amábamos lo que hacíamos e incluso nos divertíamos mucho haciéndolo. No es lo que estoy escuchando hoy en día de los presidentes que conozco, casi todos los cuales usan frases como “Estoy agotado” y “No puedo esperar para jubilarme”. Por lo tanto, no es sorprendente que la duración promedio de la presidencia, según una encuesta reciente del American Council on Education, haya disminuido significativamente en los últimos años (de 8.5 años a 5.9).
Como he aprendido a menudo durante mis 18 años como consultora de educación superior, las presidencias cortas afectan a sus instituciones. Incluso en las mejores circunstancias, las transiciones presidenciales consumen mucho tiempo. Las búsquedas a menudo llevan nueve meses o más, durante los cuales la planificación e incluso la implementación de planes previamente aprobados a menudo se detienen. Los presidentes salientes a menudo son vistos como patos cojos, mientras que los presidentes interinos a menudo son vistos como titulares, cuya presencia también retrasa el progreso institucional.
Además, durante el primer año de una nueva presidencia, las comunidades del campus generalmente están tratando de decidir si el nuevo presidente es digno de confianza y capaz. Si el presidente anterior se fue en circunstancias negativas, es probable que las personas en el campus estén especialmente nerviosas sobre el nuevo liderazgo. Además, muchos presidentes nuevos están tan enfocados en aprender sobre la institución y su gente que posponen decisiones importantes hasta su segundo año.
Antes esto hacía las cosas difíciles; ahora, en estos tiempos difíciles para la educación superior, puede ser catastrófico.
Los presidentes exitosos sirven simultáneamente a una variedad de grupos diferentes (estudiantes, profesores, personal, ex alumnos, la comunidad, donantes y la junta), muchos de los cuales tienen intereses y preocupaciones conflictivos. Como les digo a los presidentes a los que asesoro, su junta tiene la responsabilidad de contratarlos y despedirlos, por lo que su junta es inevitablemente su audiencia más importante.
Dada la variedad y complejidad de las responsabilidades presidenciales, muchas de las cuales requieren confidencialidad, no es sorprendente que una comunidad del campus no conozca todos los detalles de cómo sus presidentes pasan su tiempo y los problemas con los que lidian. De hecho, en la mayoría de los campus e incluso para algunos miembros de la junta, los problemas con los que los presidentes deben lidiar son una caja negra.
En este contexto, la conexión del presidente con la junta suele ser opaca para la comunidad del campus en general. De hecho, al igual que sucede en la mayoría de los matrimonios, es casi imposible para quienes no están en la relación saber qué sucede realmente en ella. Y, por supuesto, si una junta pierde confianza en el presidente, el resultado es un divorcio en el que el presidente es quien se va. (Dos confesiones personales me vienen a la mente al respecto: en primer lugar, como ex estudiosa de Faulkner, soy consciente de la importancia de la narrativa, estoy atenta a narradores poco fiables y siempre soy consciente de que la historia, la cultura y la memoria afectan la percepción. Y en segundo lugar, a pesar de que nunca he tomado un curso de psicología clínica, a veces creo que los clientes con relaciones insalubres entre la junta y el presidente pueden necesitar un consejero matrimonial además de un consultor de educación superior.)
En cualquier caso, cuando la relación presidente-presidente está en problemas, son casi siempre los presidentes quienes se encuentran en terreno inestable. Y aunque me complace decir que la mayoría de las relaciones presidente-junta que he observado son positivas, recientemente he notado un aumento en el deterioro de tales relaciones.
Específicamente, una docena de presidentes, al menos la mitad de los cuales estaban en un segundo contrato, han descrito su relación con su presidente como profundamente problemática. En varios de estos casos, debo enfatizar, el presidente que estaba en el cargo cuando se contrató al presidente ha dejado ese puesto y el nuevo presidente, por diversas razones, está menos comprometido con el éxito del presidente. (Nota: En aras de la confidencialidad, ninguno de mis ejemplos proviene de clientes con los que he comenzado a trabajar en el último año. De hecho, varios de estos ejemplos provienen de instituciones con las que no he tenido una relación de consultoría pero donde conozco bien al presidente y/o al presidente.)
La queja más común que escucho es de presidentes que caracterizan a su presidente como un microgestor que está involucrado inapropiadamente en decisiones operativas, a pesar de que en todas las instituciones que conozco, los estatutos de la junta exigen que los fideicomisarios deleguen la responsabilidad operativa en el presidente. Como resultado, estas juntas a menudo pasan su tiempo en los proverbiales detalles en lugar de centrarse en su responsabilidad fiduciaria principal y sus responsabilidades en estrategias y políticas.
También he escuchado sobre presidentes que, sin que el presidente lo sepa mucho menos participe, hablaron directamente con profesores y personal (y a veces incluso estudiantes), ignorando la mejor práctica de que todos los fideicomisarios, incluido el presidente, que deseen interactuar con los que están en el campus deben trabajar con y a través del presidente o, si el presidente lo especifica, con el secretario de la junta. (La excepción a esto son los presidentes de comités de fideicomisarios que tienen conversaciones directas sobre el trabajo de su comité con su enlace administrativo, típicamente un vicepresidente. Al mismo tiempo, en instituciones saludables, los presidentes están completamente informados y a menudo participan en tales conversaciones.)
Algunos ejemplos:
Un presidente de una universidad de investigación cruzó el límite de la gobernanza a la gestión al reunirse inapropiadamente con profesores individuales sin que el presidente lo supiera en su intento de obtener apoyo para su creencia personal de que el vicerrector debería ser despedido, a pesar de que sabía que el presidente deseaba retener al vicerrector.El presidente de un colegio de artes liberales se reunió con profesores individuales sin que el presidente lo supiera para disuadirlos de abordar la diversidad o el género en sus clases.El presidente de un pequeño colegio integral se reunió con miembros de la comunidad del campus fuera del sitio para buscar razones para despedir al presidente.
Los dos primeros presidentes posteriormente dejaron la institución que dirigían, consternados de que su presidente ignorara el hecho de que, como presidente, eran los únicos empleados de la junta y que todos los demás empleados trabajaban esencialmente para el presidente. El tercer presidente terminó siendo despedido, basado en las conversaciones del presidente.
¿Por qué ha sucedido esto? Mi sospecha es que está relacionado con el endurecimiento del discurso en general y la creciente partidización en este país y más allá. Hasta aproximadamente la última década, me sorprendió cuánto valorábamos los que estamos en la academia: profesores, personal administrativo, administradores y fideicomisarios, realmente valorábamos el discurso civil, con colegios y universidades que típicamente se enorgullecían de ser lugares donde la gente podía discrepar apasionadamente pero con respeto mutuo, o al menos con la apariencia de ese respeto. Pero en los últimos años, esto ya no es así. En cambio, como estamos viendo, familias y amigos se dividen por puntos de vista diferentes. El Congreso, que una vez fue un lugar donde la gente discutía fervientemente con aquellos con quienes no estaban de acuerdo pero luego pasaba tiempo social cordial juntos, ahora está igualmente dividido. Y aunque idealmente los colegios y universidades no deberían ser el patio de recreo de la política partidista, eso ya no es cierto.
Creo que en este contexto, especialmente en un momento en el que muchas universidades y colegios están vulnerables (piense, por ejemplo, en el acantilado de inscripciones), la relación presidente-presidente es aún más crítica que nunca. Los presidentes y las juntas, especialmente sus presidentes, están confiados de diferentes maneras con la salud y la integridad, tanto financieras como académicas, de las instituciones a las que sirven. Los presidentes y las juntas exitosos tienen un claro entendimiento y respeto por sus roles y responsabilidades diferenciales. En las relaciones más exitosas, los presidentes se ven a sí mismos como socios estratégicos del presidente y los presidentes ven a la junta como una ventaja estratégica para la institución.
Pero en aquellos casos en los que la relación está tensa, comunidades enteras de profesores, personal, estudiantes, ex alumnos, donantes y otros a menudo se ven afectados negativamente, incluso si pocos, si es que alguno, son conscientes de esta dinámica de liderazgo problemática. De hecho, los miembros de la comunidad del campus en estos casos son como familias y amigos de aquellos en un matrimonio frágil: no saben qué está pasando realmente, pero saben lo suficiente como para estar inquietos.
Entonces, ¿qué hacemos al respecto? Aunque sé lo suficiente ahora como para saber que es poco probable que cambiemos la cultura más amplia, recomiendo que las juntas de universidades y colegios reserven tiempo, ciertamente en la orientación para nuevos fideicomisarios y al menos una vez al año para toda la junta en una sesión ejecutiva, para abordar la pregunta de cómo interactúan los fideicomisarios entre sí y con los campus a los que se han comprometido a servir. También recomiendo que las juntas se comprometan con un proceso regular mediante el cual sean revisadas. Por ejemplo, si una junta ha contratado a un consultor externo para hacer una revisión de 360 grados del presidente, sugiero que pidan a ese mismo consultor que haga recomendaciones sobre el funcionamiento de la junta, especialmente en términos de su comportamiento en relación con el presidente y el equipo de liderazgo superior. Pero sobre todo, espero que los fideicomisarios, que en su mejor momento están enfocados en la salud y la integridad de la institución, comprendan lo importante que es que modelen respeto por los demás y el discurso civil que es necesario no solo para el servicio en la junta sino para la salud de nuestra sociedad en general.
Susan Resneck Pierce es presidenta de SRP Consulting, presidenta emérita de la Universidad de Puget Sound y autora de On Being Presidential (2011) y Governance Reconsidered (2014), ambos publicados por Jossey-Bass y patrocinados por Inside Higher Ed.