El sistema educativo de América fue un esfuerzo innovador para ayudar a una nación en crecimiento a prosperar en el siglo XIX. Ahora, 200 años después, el mundo ha cambiado; el horizonte luce drásticamente diferente. Colectivamente, necesitamos rediseñar nuestro sistema educativo para permitir que todos nuestros niños, y, por extensión, nuestra nación, prosperen hoy y mañana. “Horizon Three” o “H3” nombra al sistema listo para el futuro que necesitamos, uno que se basa en la equidad, sirviendo a las fortalezas y necesidades individuales de los estudiantes, así como al bien común. Esta serie ofrece una visión de dónde se está diseñando y construyendo H3. También incluye provocaciones sobre cómo podríamos reimaginar fundamentalmente el aprendizaje para el futuro. Puedes obtener más información sobre los horizontes que enmarcan aquí.
Por la Dra. Adrienne Usher y el Dr. Jesse Bacon
Todas las imágenes son proporcionadas por las Escuelas Públicas del Condado de Bullitt.
Transformar un distrito escolar para estar listo para el futuro y el presente no se trata de aumentar los puntajes de los exámenes; como muestra esta serie, se trata de reescribir el manual, desde cómo los estudiantes se involucran en el aula hasta cómo los conserjes y conductores de autobuses se ven a sí mismos como parte de la misión. En las Escuelas Públicas del Condado de Bullitt (BCPS) en Kentucky, comenzamos el viaje para repensar la educación hace ocho años.
Para los líderes que están a punto de comenzar, o para los financiadores y formuladores de políticas que buscan ideas sobre cómo apoyar el trabajo de H3, aquí están cinco de los mayores obstáculos que encontramos y las formas en que los hemos abordado. Esperamos que esto pueda acelerar el camino de otros hacia hacer que la educación sea relevante, inclusiva y profundamente impactante para los estudiantes, educadores y la comunidad.
1. Falta de Visión Compartida
El Problema: ¿Cómo se puede cambiar un sistema si nadie sabe a dónde se dirige? Sin una visión unificadora, los distritos corren el riesgo de esfuerzos fragmentados y oportunidades perdidas. Cuando BCPS emprendió nuestro viaje hacia el aprendizaje basado en competencias, el primer obstáculo fue aclarar: ¿Qué queremos para nuestros estudiantes? ¿Cómo debería ser su experiencia?
La Solución: Comenzamos con una poderosa pregunta: ¿Qué queremos para nuestros estudiantes? Para responder a eso, no nos sentamos alrededor de una mesa de reuniones con educadores. Llevamos la pregunta a padres, propietarios de negocios, líderes comunitarios y, lo más importante, a los propios estudiantes.
Por ejemplo, cuando hablamos con líderes empresariales, un propietario local nos desafió: “¿Por qué debería importarme lo que sucede en sus escuelas?” Nos quedamos un poco sorprendidos, pero respondimos honestamente: “Porque un día contratarás a estos estudiantes. Si prosperan en tu lugar de trabajo depende de lo que suceda en nuestras aulas.” Ver su realización, cómo las escuelas y las empresas están profundamente conectadas, fue un momento de revelación para todos en la sala.
Estas conversaciones culminaron en nuestro Perfil de Graduado, que define las competencias que los estudiantes necesitan para prosperar: autodirección, comunicación, contribución a la comunidad, resolución innovadora de problemas y aprendizaje maestro. Es más que un conjunto de palabras de moda; es nuestra estrella polar, guiando cada decisión y estrategia.
2. Conexiones Débiles Entre Escuelas y la Comunidad
El Problema: Las escuelas y las comunidades a menudo operan en silos. La falta de conexión y alineación entre escuelas y comunidades puede llevar a malentendidos y oportunidades perdidas para los estudiantes, así como para la comunidad.
La Solución: Priorizamos la construcción de asociaciones auténticas. Un movimiento crucial fue contratar a un miembro del personal del distrito dedicado a conectar las escuelas con empresas y organizaciones locales. Este rol ayudó a lanzar iniciativas como laboratorios de carrera en la escuela secundaria, donde los estudiantes exploran aplicaciones del mundo real de su aprendizaje.
La Escuela Secundaria de Mt. Washington pasó de comprar un plan de estudios a tener asociaciones con socios comunitarios, donde se comprometen a dar retroalimentación sobre el trabajo de los estudiantes y a venir a las escuelas. Norton Healthcare se asoció con los laboratorios de carrera para llevar simuladores de realidad virtual al aula y explorar cirugías virtuales y enfermería virtual. Empresas locales de la industria automotriz se han asociado con la Escuela Secundaria Bernheim para construir un laboratorio en la escuela para trabajar en motores. BCPS también está implementando Compartir con la Comunidad para construir una base de datos de posibles socios comunitarios. El objetivo es crear un canal de conexión con la comunidad que va desde visitas a las aulas hasta pasantías que llevan a trabajos profesionales (en lugar de trabajos de baja habilidad y salario mínimo).
Las relaciones y el aprendizaje son mutuos. Al forjar estas conexiones, nos aseguramos de que los estudiantes estén expuestos a las herramientas, el lenguaje y la tecnología utilizados en las industrias de hoy, cerrando la brecha entre la educación y el empleo. La comunidad también se expone a lo que los jóvenes son capaces de hacer.
También estamos en proceso de co-crear un sistema de responsabilidad basado en la comunidad que brinde un sistema de reporte más transparente y completo que honre los valores de nuestra comunidad. Este tipo de modelo de responsabilidad proporcionará una comprensión holística de las fortalezas y áreas de mejora alineadas con las declaraciones de aspiración desarrolladas por nuestra comunidad del Condado de Bullitt. Este trabajo es parte de una iniciativa de Kentucky para reimaginar la evaluación y la responsabilidad, para desarrollar un nuevo modelo de responsabilidad, uno que se aleje de las métricas genéricas estatales o federales y que responda directamente a lo que valora nuestra comunidad local. Este cambio fue inspirado por extensas conversaciones con líderes empresariales, padres y estudiantes.
Cada varios años, renovamos nuestras declaraciones de aspiración de la Junta de Educación con nuestro Equipo de Responsabilidad Basada en la Comunidad, que incluye a padres, propietarios de negocios, educadores, funcionarios y miembros de la comunidad. Este año, nuestro objetivo es definir beneficios claros vinculados a estas declaraciones, traducirlas en métricas medibles e informar sobre ellas para reflejar los valores de nuestra comunidad en nuestro distrito escolar.
3. Manejo de la Rotación de Liderazgo
El Problema: El cambio es inevitable, especialmente en el liderazgo. Desde que comenzamos nuestra transformación, hemos contratado a 15 nuevos directores en un distrito con 24 escuelas. Algunos se fueron porque el trabajo era demasiado exigente; otros se mudaron a nuevas oportunidades. La rotación de liderazgo puede detener fácilmente el progreso.
La Solución: Para mantener el impulso, creamos una cadena de liderazgo y una cultura de liderazgo colaborativa y solidaria. Los profesores participan en cohortes profesionales, donde aprenden cómo dar vida al Perfil de Graduado en aulas que conectan estándares académicos y competencias. Estos profesores se convierten en campeones en sus escuelas para transformar la experiencia del estudiante. Los coaches de instrucción, que tienen experiencia práctica, aprenden y co-crean junto a los profesores para prepararlos para futuros roles de liderazgo.
Una historia que destaca involucra a una maestra de quinto grado, Sarah, que se unió a una cohorte sintiéndose completamente agotada. Admitió que estaba contando los días hasta la jubilación. Pero a mitad de las sesiones, comenzó a ver cómo sus estudiantes se transformaban, asumiendo la propiedad de su aprendizaje y participando de formas que reavivaron su pasión por la enseñanza. Al final, nos dijo con lágrimas en los ojos: “No he sentido esta emoción por enseñar en una década. Me quedo otros diez años”. Luego se convirtió en mentora en su edificio, inspirando a sus colegas a innovar.
Betty Jo Davis es otro ejemplo. Una subdirectora en otro distrito, fue contratada en BCPS como coach de instrucción, luego subdirectora y luego directora. Ser coach primero le permitió comprender los sistemas, estructuras y lenguaje en el Condado de Bullitt, así como cómo respondían las personas a la gestión del cambio en cada uno de los roles. Su experiencia en liderazgo es casi completamente a través de la gestión del cambio.
Betty nos dijo: “Aquí hay una mentalidad de equipo que no he visto en los otros dos distritos en los que he trabajado. La cultura se construye a través de la cadena; es una cultura de cooperación, no de competencia o aislamiento. En mi otro distrito, eran solo directores: lo manejaban todo y competían. Aquí, es diferente, es un buen sentimiento. Y ahora que soy directora, no tengo miedo de entrar a una sala llena de directores, sé que nos vamos a ayudar mutuamente, no competir.”
En BCPS sabemos que necesitamos liderar de manera diferente para el aprendizaje del próximo horizonte. Construimos una cultura de responsabilidad y competencia compartida desde arriba. Se espera que los directores cuiden y orienten a los más nuevos; lo mismo para los coaches, profesores, etc. Betty explicó: “A principios de este mes fue una locura con miles de niños fuera con gripe. En nuestro grupo de mensajes de texto de directores, los directores se ofrecían a ser sustitutos unos de otros.” Estos grupos de mensajes de texto son críticos para construir nuestra comunidad. También nos animamos mutuamente y permitimos la vulnerabilidad.
4. Pasar por alto al Personal de Apoyo
El Problema: Los esfuerzos de transformación a menudo se centran exclusivamente en profesores y directores, ignorando las contribuciones esenciales del personal de apoyo como conserjes, conductores de autobuses y administradores de oficina.
La Solución: Dejamos en claro que todos juegan un papel en el éxito de los estudiantes. Por ejemplo, nuestro equipo de recursos humanos alineó las prácticas de contratación con el Perfil de Graduado, asegurando que los nuevos contratados entendieran nuestra misión. Los conserjes participaron en capacitaciones sobre cómo un ambiente limpio y acogedor apoya el aprendizaje.
También organizamos una conferencia de desarrollo profesional específicamente para el personal de apoyo. Los participantes podían elegir sesiones sobre temas como trabajar con estudiantes y comprender el Perfil de Graduado. Un conductor de autobús compartió después: “Por primera vez, siento que soy parte de la misión, no solo alguien que lleva a los niños de un punto a otro.”
Acabamos de lanzar una nueva ‘Cohorte de Catalizadores’ compuesta por equipos de directores, coaches y profesores de seis escuelas diferentes. Su primer desafío de diseño fue utilizar el proceso Lean Startup para construir y probar prototipos para aumentar la inclusión del personal clasificado en sus campus locales. A medida que aprendamos lo que funciona, exploraremos la escalabilidad de sus prototipos.
También usamos días designados en el calendario escolar, Días de Bullitt, donde todo el personal tiene tiempo para colaborar y aprender con colegas. Nuestras mañanas son consideradas tiempo sagrado en las escuelas, pero las tardes están reservadas para la capacitación a nivel de distrito para brindar más aprendizaje y capacitación especializada para todo el personal, incluido el personal no docente.
5. Asistencia Técnica Desorganizada
El Problema: Imagina esto: Los profesores en una escuela reciben consejos del Consultor A, mientras que los profesores en otra escuela escuchan algo completamente diferente del Consultor B. ¿Caos, verdad? Eso es lo que sucede cuando los distritos no alinean a sus proveedores de asistencia técnica, que es demasiado a menudo la norma.
La Solución: Convocamos a todos nuestros proveedores de asistencia técnica en un solo lugar. Esto incluyó a todos: los que brindan aprendizaje profesional, asesores del distrito y nuestros constructores de plataformas y herramientas tecnológicas. Nuestro objetivo era claro: alinear a todos.
No nos detuvimos. Durante la reunión, dejamos en claro: “Este es nuestro trabajo. Este es nuestro Perfil de Graduado. Este es el lenguaje que estamos usando. Si no puedes alinearte con esta visión, no serás parte de esto.” No se trataba de ser severos; se trataba de garantizar claridad, para educadores, líderes y estudiantes.
Poner a todos en la misma página no fue una reunión de una sola vez. Tuvimos que hacer de casamentero, alentando a los consultores a conectarse y colaborar en lugar de trabajar en silos. La comunicación fluía a través de correos electrónicos, actualizaciones compartidas y reuniones conjuntas, para que todos se mantuvieran al tanto. Continúa a medida que incorporamos nuevos proveedores de asistencia técnica y nuevas plataformas, dada la naturaleza evolutiva del trabajo.
Algunos podrían preguntar: “¿Cómo afecta esto a los estudiantes?” La respuesta es simple: la formación consistente y alineada empodera a profesores y líderes para mantenerse enfocados y seguros. Esa claridad es esencial para un cambio significativo.
Al final, alinear a nuestros proveedores de asistencia técnica asegura que todos, profesores, líderes y consultores, remen en la misma dirección. Y cuando eso sucede, los estudiantes ganan.
Liderazgo
Transformar un distrito no se trata de arreglar lo que está roto, se trata de reimaginar lo que es posible. En BCPS, hemos enfrentado desafíos de frente, aprendiendo a medida que avanzamos. El viaje no ha sido fácil, pero ha valido la pena.
Este trabajo de transformación está fundamentado en la forma en que, Jesse y Adrienne, colaboran. Nos enfocamos en la comunicación, en la construcción de sistemas sólidos y en garantizar la coherencia en cada paso. Nuestra comunicación continua, literalmente continua, es un ejemplo perfecto: mensajes continuos entre nosotros sobre todo, desde estrategias de gran alcance hasta necesidades de campus en tiempo real. Ya que no hay día y noche entre nosotros en todo lo relacionado con BCPS.
A superintendentes, formuladores de políticas y filántropos: los desafíos que enfrentamos en la educación requieren una acción reflexiva y coordinada. Con un compromiso compartido, podemos diseñar sistemas escolares que preparen a cada estudiante para un futuro definido por la innovación y el cambio.
Puede ser absorbente vivir en un mundo de cumplimiento, gestión y operaciones, pero tenemos que centrarnos en lo que realmente mueve la aguja cuando se trata de desarrollar seres humanos para el presente y el futuro. Se nos encomienda y se nos permite esta impresionante responsabilidad. El llamado a la acción es priorizar el proceso de colaboración, asociación y coherencia del sistema, que no solo vive en la oficina del superintendente y del subdirector. Vive en EL sistema, que está compuesto por todos en la organización. La transformación de nuestro sistema educativo para la fuerza laboral futura depende de la acción colectiva y la asociación intencional.
Dr. Jesse Bacon es el Superintendente y la Dra. Adrienne Usher es la Asistente del Superintendente de las Escuelas Públicas del Condado de Bullitt.
Esta serie de blogs está patrocinada por LearnerStudio, una organización sin fines de lucro que acelera el progreso hacia un futuro de aprendizaje donde los jóvenes estén inspirados y preparados para prosperar en la Era de la IA, como individuos, en carreras, en sus comunidades y en nuestra democracia. La curaduría de esta serie está liderada por Sujata Bhatt, fundadora de Incubate Learning, que se enfoca en reconectar a los humanos con su amor por el aprendizaje y la creación.