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Roula Khalaf, Editora del FT, selecciona sus historias favoritas en este boletín semanal.
Escalar la escalera corporativa tradicionalmente ha significado gestionar equipos junior y liderar divisiones más pequeñas antes de llegar a lo grande. Pero la gerencia intermedia está perdiendo su atractivo, especialmente para la cohorte más joven de empleados, que la ven como una tarea ingrata.
En una encuesta de 2.000 profesionales de cuello blanco realizada por el reclutador Robert Walters el año pasado, de los cuales 800 encuestados eran empleados de la llamada Generación Z de hasta 27 años de edad, la mitad no quería ser gerente intermedio en absoluto. Casi el 70 por ciento desestimó dichos trabajos como “alto estrés, baja recompensa”.
Los ejecutivos mayores a veces etiquetan a los trabajadores más jóvenes como perezosos o con derecho, pero en este sentido, no es difícil entender las opiniones de los Gen Zers. Las largas horas, la lucha constante contra incendios y la tediosa gestión de personal son los marcadores habituales de estos roles.
Los empleados más jóvenes trabajarán duro por un salario más alto, una mayor responsabilidad y progresión en su carrera, pero preferirían no seguir la ruta tradicional. Dos tercios de los encuestados en la encuesta dijeron que preferirían el crecimiento profesional individual sobre la gestión de otros.
Generaciones anteriores asociaban el éxito con abrirse paso en la jerarquía corporativa. “Las personas más jóvenes no están listas para sacrificarse por una organización de la forma en que solían hacerlo”, dijo Lucy Bisset, directora de Robert Walters. Están reescribiendo las reglas en el lugar de trabajo y redefiniendo la ambición.
Pero no solo los Gen Zers se están volviendo en contra de la gerencia intermedia. La pandemia obligó a muchas personas de todas las edades a reevaluar si las antiguas formas de trabajar tenían sentido. Los empleados de la Generación Z son representativos de un cambio más amplio pero simplemente más dispuestos a vocalizar sus preferencias. “Quieren equilibrio entre trabajo y vida personal, se preguntan si son felices día a día, si tienen la libertad de trabajar de la manera que desean… y, lo más importante, si están cumpliendo su propósito”, dijo Bisset.
Estructuras corporativas más planas, una mayor capacidad para trabajar como freelance y la autonomía impulsada por la tecnología han hecho que las trayectorias profesionales alternativas sean más viables. En lugar de asumir roles de gerente, los trabajadores más jóvenes priorizan la construcción de experiencia individual y tener control sobre sus horarios.
Por supuesto, un clima económico más difícil obligará a muchos a seguir el camino de sus homólogos mayores. “La flexibilidad tampoco significa comodidad garantizada en todo momento”, dijo Martin Reeves, presidente del think-tank BCG Henderson Institute. Pero muchos empleados más jóvenes probablemente hayan visto los inconvenientes de la lealtad ciega. Vieron a sus padres quemarse, ser despedidos o luchar en épocas de recesión económica. La promesa de pensiones abundantes y seguridad laboral no está ahí, la confianza en el liderazgo y el respeto por la autoridad es menor y no asumen que escalar los rangos los protegerá.
La gerencia intermedia también tiene un problema de imagen. En lugar de guiar y desarrollar talento, estos jefes son vistos como ejecutores burocráticos, ahogados en papeleo y evaluaciones de desempeño, lo que desanima a las personas a postularse, dijo Arvinder Dhesi en Korn Ferry, una empresa de búsqueda de ejecutivos. A pesar de que los agentes de inteligencia artificial se están encargando de las tareas de gerencia intermedia, los candidatos más jóvenes no tienen la confianza para creer que pueden redefinir estos roles de gerencia, dijo Dhesi. El resultado es que las empresas tienen “grandes extensiones de potencial no aprovechado”.
Si los empleados más jóvenes se niegan a asumir roles de gerencia tradicionales, las empresas necesitarán repensar la apariencia de las vías de liderazgo. Dhesi dijo que los líderes empresariales necesitan ampliar su visión de cómo se ve un jefe y no obsesionarse con crear gerentes “de reparto”. En lugar de ver a los empleados más jóvenes como torpes y disruptivos, las empresas deberían aprovechar su audacia y sus perspectivas frescas.
Los empleados de la Generación Z también necesitan mejores modelos a seguir. La mayoría de los gerentes de hoy son líderes “accidentales”, dice Ann Francke, directora ejecutiva del Chartered Management Institute. No están preparados para ser mentores, inspirar o involucrar a sus equipos. No es sorprendente que algunos trabajadores de la Generación Z se desconecten o “renuncien en silencio”.
Si las empresas quieren que el talento joven asuma roles de liderazgo, necesitan fortalecer a los gerentes por encima de ellos. Eso significa, en parte, capacitar para que los jefes sean mejores mentores, establezcan objetivos más claros, tengan metas realistas, den retroalimentación directa y regular y responsabilicen a los trabajadores. “Si los empleados más jóvenes estuvieran más comprometidos, podrían aspirar a ser gerentes”, dijo Francke.
Si las empresas no se adaptan, el problema no será solo la escasez de manos capaces en el medio, sino la debilidad del liderazgo en general.
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