Durante la última década, más directores financieros han pasado a ocupar roles de CEO a medida que la posición evoluciona para incluir mayores responsabilidades estratégicas y de liderazgo. Esta tendencia refleja una creciente demanda de ejecutivos que puedan navegar la volatilidad económica con disciplina financiera.
En la primera mitad de 2024, el 7.1% de los CEOs de empresas Fortune 500 y S&P 500 provenían de un rol de CFO, frente al 5.3% en 2013.
Pero si bien muchos CEOs de Fortune 500 tienen antecedentes en finanzas, la transición no siempre es fluida porque el conjunto de habilidades de un CFO no siempre se alinea con el liderazgo, visión y tolerancia al riesgo requeridos para ser un CEO efectivo.
“Históricamente, se espera que los CFO sean estrictos y se basen en los números, cuando en realidad, un CEO es el que tiene que navegar a través de la ambigüedad”, dice Jeff Herzog, presidente de la firma de reclutamiento ejecutivo FPC National. Los CEOs exitosos son capaces de prosperar en la ambigüedad, una habilidad que a menudo es más natural para aquellos con experiencia amplia y multifuncional en lugar de un enfoque financiero estrecho.
Hardik Sheth, quien lidera el Centro de Excelencia para CFO de BCG en América del Norte, advierte que la disciplina financiera de un CFO puede convertirse en un pasivo en un rol de CEO. Una dependencia excesiva en los números y el pensamiento cuantitativo puede crear puntos ciegos en áreas como la visión, el talento y la cultura empresarial.
Joanna Starek, directora comercial de la consultora de liderazgo RHR International, hace eco de esta preocupación, señalando que muchos CFOs asumen que están listos para el rol principal simplemente porque han trabajado estrechamente con el CEO.
“He visto a muchos CFOs sobreestimar su preparación”, dice Starek. “Están tan cerca del CEO que sienten que saben lo que necesitan hacer para impulsar el éxito de la empresa, pero no necesariamente han asumido la carga del crecimiento también.”
Observar y aprender del CEO no es suficiente. Aquellos que hacen la transición con éxito desde jefes financieros a la oficina principal ya han asumido responsabilidades de estrategia, gestión de P&L y operativas mientras perfeccionan habilidades interpersonales sólidas. Los CFOs que no logran cultivar un trasfondo empresarial integral y habilidades efectivas de comunicación temprano en su carrera a menudo luchan por ampliar su experiencia retrospectivamente.
Kathy Pattillo, socia gerente de Boyden, enfatiza que las habilidades blandas, como ser un oyente atento y tener una personalidad atractiva, están entre los rasgos más críticos de los CFOs que prosperan como CEOs.
“Hay muchos líderes financieros que simplemente no tienen esa personalidad, y no puedes ir a la escuela y aprenderla.”
El rol del CFO como un reducidor de costos en lugar de un impulsor de crecimiento también presenta desafíos para aquellos que asumen el rol de CEO. De hecho, los CFOs convertidos en CEOs son, en promedio, más lentos para impulsar el crecimiento de ingresos en comparación con aquellos de otros antecedentes. Investigaciones de Spencer Stuart encontraron que solo el 8% de los CFOs convertidos en CEOs llevan a sus empresas a un rendimiento de primer cuartil, mientras que los CEOs “saltafrog” (promovidos desde dos o más niveles hacia abajo) y los CEOs divisionales tienen probabilidades significativamente más altas de superar.
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Los CFOs a menudo tienen una mentalidad analítica y aversa al riesgo, lo cual es un activo para un jefe de finanzas pero puede ser un obstáculo en el rol de CEO. “No se trata solo de manejar números. Los CEOs necesitan tomar decisiones rápidas y orientadas al futuro que impacten el crecimiento a largo plazo de la empresa”, dice Çağrı Alkaya, presidente global de la junta en Stanton Chase. Los CFOs que luchan por alejarse de la minimización de riesgos pueden encontrar difícil tener éxito en la oficina principal.
Es cierto que las necesidades específicas de la industria y de la empresa también moldean qué tan bien un CFO tiene éxito como CEO. Los CFOs convertidos en CEOs son más comunes en industrias financieras, energéticas, de consumo y de servicios, donde los negocios se basan fuertemente en los números. Sin embargo, en industrias donde la innovación y la toma de riesgos son esenciales, como tecnología y salud, este camino profesional es menos común.
El ex CFO de Intel convertido en CEO, Bob Swan, ejemplifica estos desafíos. Aunque fue elogiado por su experiencia financiera, tuvo dificultades para impulsar la innovación y responder a los cambios del mercado en la empresa tecnológica, lo que finalmente llevó al declive del rendimiento de Intel.
Por supuesto, ningún factor único determina si un CFO tendrá éxito o fracasará como CEO. Aun así, sin un entendimiento profundo de las funciones empresariales más allá de las finanzas, los CFOs convertidos en CEOs corren el riesgo de tener lagunas críticas de conocimiento que podrían limitar su efectividad.
Esta historia fue originalmente presentada en Fortune.com