Fundada en 1957, la Universidad Cabrini, una pequeña institución de artes liberales católica romana impulsada por la matrícula ubicada fuera de Filadelfia, cerró en junio pasado después de proporcionar un aviso de un año de su cierre inminente. Una de al menos 14 universidades sin fines de lucro de cuatro años que anunciaron cierres en 2023, Cabrini anunció un memorando de entendimiento con la Universidad de Villanova en junio de 2023, firmó un acuerdo definitivo en noviembre de 2023 y cerró la transacción en junio de 2024.
A través de esta transacción, Cabrini tuvo un año final de operación antes del cierre. Villanova adquirió los activos de Cabrini, incluida una propiedad de 112 acres, y se comprometió a preservar el legado de Cabrini a través de compromisos como nombrar su nuevo campus como Campus de la Universidad de Villanova Cabrini, proporcionar a representantes de Cabrini dos asientos en la junta de Villanova durante hasta dos mandatos consecutivos de cinco años, administrar las colecciones especiales de la Madre Cabrini y planificar eventos para los ex alumnos de Cabrini.
En este ensayo de tres partes, nosotros, la ex presidenta interina de Cabrini, Helen Drinan, y ex miembros del equipo de liderazgo académico, describimos nuestra decisión de buscar un socio estratégico, la planificación que se realizó para un cierre digno y las formas en que apoyamos a los empleados y estudiantes a través de un plan orientado por la misión para ayudarlos en la transición en términos de sus carreras y estudios académicos.
Fue un cierre digno para una institución que comenzó el año académico 2022-23 enfrentando obstáculos significativos para su supervivencia. A medida que la universidad daba la bienvenida a una nueva presidenta interina, el perfil de Cabrini reflejaba cinco métricas utilizadas para identificar la creciente presión sobre las instituciones de educación superior sin fines de lucro con menos de 5,000 estudiantes.
Tasa de aceptación alta: aumentó del 72 por ciento en 2018 al 79 por ciento en 2022. Bajo rendimiento en las ofertas de admisión: disminuyó del 17 por ciento en 2018 al 11 por ciento en 2022. Disminución de la matrícula: una disminución del 29.3 por ciento entre 2018 (2,283) y 2022 (1,613). Aumento de la ayuda institucional: los premios de ayuda institucional aumentaron aproximadamente un 38 por ciento de 2018 a 2022 ($10,595 por estudiante en 2018 a $14,638 por estudiante en 2022), superando pequeños aumentos en la matrícula. En 2022-23, el 39 por ciento de los estudiantes de pregrado de Cabrini recibieron becas Pell y el 99 por ciento recibió ayuda institucional en forma de becas. Pérdidas operativas persistentes: ocho años de pérdidas operativas de 2015 a 2022, oscilando entre $1.9 millones y $10 millones, rematadas por un presupuesto del año fiscal 2023 pendiente de aprobación que incluía su mayor pérdida operativa multimillonaria.
Los datos de matrícula y operaciones financieras, por supuesto, solo cuentan parte de la historia de una institución con problemas. Muchas decisiones de liderazgo tomadas con el tiempo resultan en este tipo de resultados. Al menos han surgido tres prácticas comunes como trampas críticas de liderazgo en la educación superior: lanzamientos no estratégicos de iniciativas destinadas a aumentar los ingresos o disminuir los costos, retiros constantes de la dotación para cubrir pérdidas anuales y acumulación de mantenimiento diferido. Las tres de estas prácticas amenazantes para la institución estaban ocurriendo en Cabrini durante los ocho años previos al verano de 2022, cuando nos dimos cuenta de que el tiempo se agotaba.
El Camino al Cierre
Una planificación estratégica sólida para una institución modestamente dotada, endeudada y dependiente de la matrícula como Cabrini depende de elegir oportunidades que amplíen la experiencia existente, requieran inversiones de capital mínimas y estén probadas para el éxito dentro de un marco de tiempo de tres años. En Cabrini, se lanzaron demasiadas nuevas iniciativas, mucho más allá de áreas de experiencia históricas, en los ocho años previos al cierre, lo que resultó en una lista interminable de actividades solo vagamente relacionadas: un programa dirigido a la captación de estudiantes internacionales, educación en línea de posgrado, ofertas renovadas de finalización de títulos para adultos, nuevos programas doctorales, una nueva residencia y estacionamiento, esfuerzos para calificar como una institución que sirve a hispanos y el inicio de un nuevo programa de enfermería de pregrado. Todo esto ocurrió mientras la universidad asumía deuda adicional para actividades de construcción y utilizaba fondos federales de ayuda pandémica para cubrir brechas de ingresos, llevando a la institución al punto en que enfrentaba su mayor déficit anual y una disminución rápida de efectivo al entrar en el año fiscal 2023.
En el verano de 2022, la Junta de Fideicomisarios de Cabrini aprobó un retraso presupuestario de cuatro meses, y el equipo de liderazgo senior buscó identificar $10 millones en mejoras de ingresos y gastos. En septiembre, el equipo de liderazgo senior presentó a la junta dos caminos alternativos: 1) un plan para operar durante tres años o más para evaluar la viabilidad financiera de mantenerse independiente o 2) un plan para encontrar el mejor socio posible para ayudar a apoyar financieramente a la institución. Estrategias pasadas como programas de separación voluntaria, separaciones involuntarias y la contratación de consultores externos dieron resultados infructuosos y tuvieron un impacto negativo en la moral de los empleados. Las mejores oportunidades para mantener la independencia involucraban el aumento de los ingresos, la reducción de costos (con la comprensión de que los intentos anteriores de hacerlo eran insuficientes), capitalizar en bienes raíces y buscar fuentes de ingresos no tradicionales.
El Año Penúltimo
Antes de la decisión de cerrar, mientras los líderes institucionales se mantenían enfocados en permanecer viables, el equipo de liderazgo senior ofreció una entrevista exclusiva a The Philadelphia Inquirer en espíritu de transparencia, anunciando cambios organizativos muy agresivos y planes para nuevos programas y expresando públicamente un interés en asociaciones. Nos dimos cuenta de que un enfoque así provocaría más preguntas sobre el futuro de la institución: La verdad es que una vez que una institución reconoce dificultades, las preguntas proliferarán, y es mejor ser transparente y abierto al responder.
A medida que el otoño de 2022 avanzaba hacia el invierno, nuestro equipo de liderazgo se dio cuenta de tres tendencias negativas: 1) los esfuerzos para reclutar la nueva clase de primer año estaban por debajo de los objetivos de matriculación, 2) los lanzamientos de nuevos programas tomaron más tiempo del esperado, creando un rezago en nuevos ingresos, atribuible en gran parte a recursos de marketing reducidos, y 3) las conversaciones de asociación generaron pocas oportunidades lo suficientemente serias como para seguir adelante. Dos instituciones estaban considerando seriamente asociarse con nosotros, lo que permitiría una continuidad académica y posiblemente atlética. Sin embargo, en ambos casos, las juntas directivas potenciales determinaron que “no podían comprar los problemas de Cabrini” debido a su disminución de efectivo y endeudamiento.
Dado el rumbo de estas conversaciones, concluimos que la institución no era financieramente viable. Determinamos que la mejor oportunidad para preservar el legado de Cabrini y asegurar que los estudiantes, profesores y personal experimentaran un año académico completo antes del cierre era aceptar fácilmente el MOU con Villanova, el primer paso hacia un acuerdo de compra de activos y un cierre grácil.
La dirección estratégica de Villanova resultó clave para la decisión de la asociación. La fortaleza de Villanova como institución agustiniana en la tradición católica se alineaba perfectamente con el patrimonio de Cabrini, y las misiones de ambas instituciones ofrecían maravillosas oportunidades de integración en áreas como la inmigración, el liderazgo y los servicios para poblaciones marginadas. Los bienes raíces de Cabrini ofrecían las oportunidades de expansión que Villanova deseaba en proximidad a su campus bellamente construido. Y los recursos financieros de Villanova permitieron a Cabrini ofrecer un último año sólido a todos sus estudiantes, profesores y personal, cuyo valor es incalculable.
La universidad graduó una clase de últimos años en mayo de 2024, ofreció colocaciones a cada estudiante interesado en continuar su educación y apoyó a su fuerza laboral con una combinación de recursos para la búsqueda de empleo, pagos de retención y liquidación, ninguno de los cuales habría sido posible sin el notable compromiso de Villanova. (La segunda parte de esta serie proporciona más detalles sobre el último año de Cabrini y la planificación de la transición.)
Parte de por qué creemos que la asociación funcionó fue porque nosotros, como equipo de liderazgo institucional, efectivamente dejamos nuestros egos a un lado. Sabíamos que nuestra atención tenía que centrarse en lo que era mejor para la institución, no en nuestros propios resultados personales, para liderar creíblemente a la universidad a través del cierre. Una lección clave para otras instituciones que exploran adquisiciones o fusiones es que las expectativas futuras de la presidenta en funciones, así como de los miembros de la junta en una nueva organización, deben aclararse temprano en las conversaciones con socios; de lo contrario, las expectativas personales podrían presentar un obstáculo para el éxito de la transacción.
Otra lección para cualquier institución con dificultades es pensar críticamente sobre los tipos de instituciones asociadas que podrían encontrarle atractiva, cuánta palanca podría tener y cuánto podría hacer para minimizar sus desventajas. Este no es típicamente un trabajo que se puede hacer cuando se enfrenta a la amenaza de un cierre inmediato. Para instituciones que pueden ser financieramente estables pero están experimentando algunos de los indicadores de riesgo y estrés mencionados al principio de este ensayo, la tarea de identificar cuidadosamente posibles socios podría ser una actividad importante para que los fideicomisarios y los equipos de liderazgo senior persigan.
Nota del editor: Las segunda y tercera entregas de la serie se publicarán en los próximos dos miércoles.
Helen Drinan se desempeñó como presidenta interina de la Universidad Cabrini. Anteriormente, se desempeñó como presidenta de la Universidad Simmons.
Michelle Filling-Brown es viceprovost asociada de experiencia estudiantil integrada y profesora de enseñanza en el Departamento de Inglés de la Universidad de Villanova. Anteriormente se desempeñó como directora académica/decano de asuntos académicos en la Universidad Cabrini, donde también se desempeñó como miembro de la facultad durante 16 años.
Richie Gebauer es decano de éxito estudiantil en el Bryn Mawr College. Anteriormente se desempeñó como decano asistente de retención y éxito estudiantil en la Universidad Cabrini.
Erin McLaughlin es decana interina del Colegio de Artes, Educación y Humanidades en la Universidad DeSales. Anteriormente se desempeñó como decana asociada de la Escuela de Negocios, Educación y Estudios Profesionales en la Universidad Cabrini, donde también se desempeñó como miembro de la facultad durante 16 años.
Kimberly Boyd es profesora asistente de biología y anatomía y fisiología en el Delaware County Community College. Anteriormente se desempeñó como decana de retención y éxito estudiantil en la Universidad Cabrini, donde también se desempeñó como miembro de la facultad durante 25 años.
Missy Terlecki es decana de la Escuela de Psicología Profesional y Aplicada en el Philadelphia College of Osteopathic Medicine. Anteriormente se desempeñó como decana asociada de la Escuela de Artes y Ciencias en la Universidad Cabrini, donde también se desempeñó como miembro de la facultad durante 19 años.
Lynda Buzzard es vicepresidenta asociada y controladora en la Universidad de Villanova. Anteriormente se desempeñó como vicepresidenta de finanzas y administración en la Universidad Cabrini en su último año.