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El escritor es autor de varios libros sobre la City y Wall Street
“Ocupado sin hacer nada, trabajando todo el día.” Aunque es más conocido como cantante que como sabio bancario, el estándar de Bing Crosby de 1949 funcionó bien para los bancos minoristas del Reino Unido el año pasado. Al evitar grandes errores, aprovechar el ciclo de tasas de interés y trabajar duro en lo que mejor saben hacer, los tres grandes bancos de la calle principal cotizados, Lloyds, Barclays y NatWest, todos los cuales han informado recientemente de sólidos resultados anuales, devolvieron más de £10 mil millones a los accionistas en forma de dividendos y recompras de acciones.
Los precios de las acciones de los tres bancos han subido, cerrando en parte un descuento vergonzoso sobre el valor en libros, reduciendo el costo de capital y disminuyendo la vulnerabilidad a los activistas.
“No hacer nada”, por supuesto, subestima la dificultad de dirigir un banco. Estos son negocios de una complejidad extraordinaria. Los informes anuales de los tres grandes bancos del Reino Unido promedian más de 400 páginas cada uno con una desconcertante variedad de instrumentos financieros interconectados que cubren millones de transacciones digitales y presenciales. El potencial de error, humano u otro, es inmenso. Los incentivos para los empleados son altos, la transparencia es baja y la cultura de la industria es, digamos, un trabajo en progreso.
Navegar por esto es un logro en sí mismo y, como muestra la historia irregular de la industria, no se puede dar por sentado. ¡Tres hurras, entonces, por un buen año seguro!
Pero no hay tiempo para la complacencia. El año pasado, las tasas base del Reino Unido rondaban el dulce punto del 5 por ciento, ofreciendo ganancias fáciles netas de intereses —la diferencia entre los intereses recibidos por préstamos y la tasa pagada por depósitos— impulsadas por coberturas de derivados de bajo riesgo. Ahí radica el peligro. En medio de la aclamación de los inversores, la tentación podría ser que los consejos piensen que son genios y olviden que el entorno empresarial ha hecho gran parte del trabajo pesado.
La arrogancia no es exactamente rara en la banca. En 2006, gracias a las condiciones de auge, HBOS y Northern Rock aumentaron su cuota de mercado hipotecario, apalancando en exceso sus propios balances. Al año siguiente, convencidos de que la escala era la clave del éxito global, Barclays y RBS entraron en una feroz batalla por el banco holandés ABN Amro. La autoconfianza excesiva reemplazó al análisis claro. Las consecuencias, como ahora sabemos, fueron desastrosas.
¿Cuáles son los riesgos de otro brote de exuberancia en las salas de juntas? Los puntos de desencadenantes nunca son idénticos, pero hay tres cosas a tener en cuenta.
Primero, heridas autoinfligidas. Los bancos británicos son notoriamente propensos a cometer errores. La historia ajetreada de Barclays significa que tan recientemente como en 2022 se vio obligada a llegar a un costoso acuerdo cuando tuvo que admitir la emisión excesiva de valores regulados. En 2023, la entonces directora ejecutiva de NatWest, Dame Alison Rose, se vio obligada a renunciar después de mencionar a Nigel Farage en una conversación sobre la retirada de servicios bancarios. El caso de mala venta de préstamos para autos que actualmente está en los tribunales del Reino Unido podría resultar costoso, especialmente para el líder del mercado, Lloyds.
Segundo, estándares de crédito más bajos. Las bajas pérdidas por deterioro del crédito fueron un factor en los resultados de 2024 y aunque no hay perspectivas inmediatas de un aumento brusco, esto no debe darse por sentado. La volatilidad geopolítica es una amenaza obvia, pero también lo es la exhortación del gobierno a prestar más en apoyo de su estrategia de crecimiento. La banca es lo opuesto a la mayoría de las industrias, en las que más volumen absorbe los costos fijos y aumenta los márgenes. En la banca, generalmente significa más préstamos y más riesgo.
Los bancos de la calle principal ya no participan en guerras por la cuota de mercado como la que tuvieron Barclays y NatWest en la década de 1990. “Número uno para el 91” proclamaba el primero y “en problemas para el 92” respondía el ingenio del segundo. Pero la presión del gobierno para financiar el crecimiento, por ejemplo en vivienda, conlleva riesgos similares.
Tercero, diversificación. Habiendo establecido una plataforma de credibilidad, la diversificación a través de adquisiciones es ahora una opción, al menos en teoría.
Sin embargo, con su negocio bancario central del Reino Unido recientemente ampliado a través de adquisiciones de tamaño mediano —Barclays y NatWest compraron los negocios bancarios de Tesco y Sainsbury, respectivamente— comprar otro gran banco minorista parece una concentración excesiva.
El crecimiento hacia actividades menos reguladas, por ejemplo la banca privada y la gestión de activos, probablemente sea más interesante. Pero aunque ningún negocio puede quedarse quieto, agregar una nueva actividad que requiere un conjunto de habilidades diferente y una tecnología compleja conlleva riesgos de integración y esfuerzo de gestión.
A los consejos les gusta hacer cosas y a los directores ejecutivos les gusta dejar legados. Pero los tres grandes bancos de la calle principal del Reino Unido ya tienen planes claramente articulados para el crecimiento orgánico. Deberían apegarse a ellos y seguir la siguiente línea del clásico de Crosby intentando “encontrar muchas cosas que no hacer”.
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