Los educadores de todo el país están luchando por salvar empleos y programas creados en los últimos años a medida que se acerca el fin de los fondos federales destinados a ayudar a las escuelas a recuperarse de la pandemia.
El Fondo de Emergencia para Escuelas Primarias y Secundarias (ESSER) otorgó a los distritos casi $200 mil millones. Los sistemas escolares aprovecharon estos fondos para pagar tutorías intensivas, apoyo a la alfabetización temprana, desarrollo de liderazgo, asesoramiento mejorado, exposición ampliada de los estudiantes a trayectorias profesionales y otros esfuerzos. Pero cuando el acceso a ese dinero termine más adelante este año, los administradores escolares se enfrentarán a decisiones difíciles. Para marcar la diferencia ahora, tendrán que hacer aún más con menos recursos mientras sus estudiantes continúan luchando.
Eso significa encontrar respuestas a algunas preguntas difíciles. ¿Pueden los educadores liberar recursos esenciales de programas ineficaces y desarrollo profesional no estratégico? ¿Cerrarán edificios que tienen un número cada vez menor de estudiantes? ¿Deberían los estados invertir dinero en una coalición para expandir reformas basadas en evidencia? ¿Cómo deberían los líderes escolares abordar las inequidades de financiamiento e invertir en estudiantes históricamente marginados?
Los administradores escolares no pueden confiar en estrategias existentes y en cambio deberían utilizar las lecciones aprendidas en los últimos años para imaginar audazmente e invertir en el futuro. La tarea no será fácil porque el campo de la educación está obsesionado con objetos nuevos brillantes cuando deberíamos invertir más en líderes y sistemas que promuevan el trabajo duro que impulsará la innovación escalable.
Los cambios que necesitan nuestros estudiantes requieren el tipo de valentía, construcción de coaliciones y enfoque demostrados por los participantes en la Asociación de Líderes en Educación de la Universidad de Virginia (UVA-PLE).
Algunos ejemplos:
En el Condado de Ector, Texas, el rendimiento estudiantil aumentó después de que el distrito se reorganizara para centrarse en el desarrollo del talento y en una educación rigurosa. El distrito también aumentó drásticamente las oportunidades de pasantías y créditos de grado asociado.
En Oklahoma City, el distrito consolidó escuelas antes de la pandemia, y utilizó los ahorros para invertir en instrucción, apoyo estudiantil, desarrollo de liderazgo y programas populares para estudiantes que se enfocan en la tecnología. Estas acciones propositivas llevaron al inicio de ganancias académicas pendientes, disminuyendo el número de escuelas con bajo rendimiento de 30 a 10, aumentando la competencia a nivel de distrito en 14 de 14 áreas evaluadas en los grados 3 a 8, y asegurando que todas las escuelas secundarias logren crecimiento en el ACT.
En Englewood, Colorado, un enfoque intensivo en el liderazgo instructivo y en los sistemas ayudó a que todas las escuelas que habían sido incluidas en la lista de vigilancia de rendición de cuentas del estado pasaran a tener una buena calificación, y una de esas escuelas recibió la calificación más alta del estado.
Como parte del 20 aniversario de UVA-PLE, examinamos de cerca los esfuerzos recientes exitosos de cambio de sistema para entender mejor lo que los líderes deben hacer a continuación. Encontramos que nuestros socios más exitosos son más receptivos a la realidad de las escuelas, los maestros y los estudiantes, y muestran colectivamente tres atributos:
Ellos activan la acción con una visión convincente y una disposición a perturbar el sistema. Los líderes enfrentan realidades duras, dirigen el enfoque y asignan recursos donde el cambio es posible.
Ellos construyen coaliciones para un esfuerzo sostenido. El cambio duradero no puede ser de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba, sino que debe incluir a administradores, maestros, estudiantes y a la comunidad en general.
Ellos lideran el aprendizaje y abrazan la evidencia. Los equipos de liderazgo consideran oportunidades y asumen riesgos con un enfoque basado en datos para que puedan comprender y amplificar lo que está funcionando.
Hoy en día, nuestros apoyos instructivos a menudo no están interconectados, nuestros esfuerzos de tutoría típicamente no complementan la instrucción y a nuestros estudiantes no se les dan suficientes experiencias de aprendizaje rigurosas para ampliar sus oportunidades postsecundarias.
Los estados y los financiadores pueden desempeñar un papel crítico en el cambio de sistema al llamar la atención y expandir esfuerzos efectivos como los mencionados anteriormente. Hoy en día, se presta demasiada atención a problemas que pueden o no llevar a una transformación a largo plazo pero que es muy poco probable que ayuden a los estudiantes actuales. Eso debe cambiar. Los esfuerzos emergentes de IA, por ejemplo, muestran gran promesa, pero, al igual que innovaciones tecnológicas pasadas, tendrán un impacto estudiantil insignificante a menos que los líderes los diseñen prestando mayor atención a la coherencia y la implementación.
Necesitamos invertir más en iniciativas que prometan avanzar en los resultados educativos y oportunidades ahora y sentar una base más sólida para la futura ingeniosidad. Y sin importar el desafío, los líderes deben ser apoyados mientras toman decisiones difíciles y reimaginan la asignación de recursos.
En lugar de temer al fin de los fondos de ESSER, lo vemos como un momento de galvanización. Ahora es el momento de invertir recursos audazmente en estrategias exitosas y en líderes que estén listos para insistir en que los equipos trabajen juntos para lograr resultados convincentes.
William Robinson es el director ejecutivo de la Asociación de Líderes en Educación de la Universidad de Virginia (UVA-PLE).
Esta historia sobre el fin de los fondos de ESSER fue producida por The Hechinger Report, una organización de noticias sin fines de lucro e independiente centrada en la desigualdad y la innovación en la educación. Regístrese para el boletín semanal de Hechinger.
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