While rankings can provide some insight into a president’s performance, McClure emphasized that they should not be the sole measure of success. He noted that the challenges facing higher education are complex and multifaceted, requiring presidents to navigate a wide range of issues beyond just student success, access, and affordability.
Ultimately, the debate over ranking college presidents highlights the importance of considering the broader context in which these leaders operate. While metrics such as graduation rates and tuition costs are important, they do not capture the full scope of a president’s responsibilities and challenges. As higher education continues to evolve, the role of college presidents will likely become even more demanding and multifaceted, requiring a nuanced understanding of their leadership and impact.
Las finanzas, la inscripción y el desempeño en los rankings nacionales a menudo son factores importantes, pero las métricas pueden variar mucho dependiendo de las circunstancias.
“También puede haber cosas específicas por las que se contrató a un presidente, y estas podrían ser parte de esa evaluación. Esto podría incluir cosas como, ‘Hemos contratado a alguien que es realmente un buen recaudador de fondos, y una de las cosas principales que estamos buscando es alguien que nos guíe en esta próxima campaña de recaudación de fondos’”, dijo McClure. “Podrían haber sido contratados como estabilizadores, alguien que llegó después de un período de crisis, o después de una votación de no confianza en su predecesor e intentaron restaurar la confianza y la confianza de la facultad u otros”.
Limitaciones de los Rankings
A veces, las opiniones de la facultad se incluyen en las evaluaciones presidenciales. Y los profesores a menudo tienen prioridades diferentes a las juntas directivas, como la transparencia, la gobernanza compartida, las cargas de trabajo manejables y la libertad académica.
McClure cree que puede ser difícil elaborar una evaluación externa para presidentes, dadas las limitaciones de los datos disponibles y su conexión tenue con el liderazgo y el desempeño. Señaló que los presidentes dependen de numerosos subordinados para ayudar a llevar a cabo su trabajo, y que el trabajo de la universidad está impulsado en gran medida por la facultad y el personal que trabajan directamente con los estudiantes.
“¿Hasta qué punto atribuimos el desempeño institucional a un individuo?” dijo McClure.
Christensen estuvo de acuerdo en que los rankings son limitados en alcance, señalando en el estudio que “las medidas utilizadas para juzgar el desempeño reflejan solo parte de los roles y responsabilidades” de un líder universitario, y que “algunas circunstancias están fuera del control de los presidentes universitarios”. También señaló que los presidentes de universidades públicas pueden tener menos control sobre ciertas medidas que los líderes de instituciones privadas. En última instancia, aconsejó no depositar demasiada fe en un solo ranking.
“Suelo ser escéptico con los rankings. Creo que se le da mucho peso a los rankings”, dijo Christensen. “Ahora me encuentro publicando un ranking, y sigo compartiendo muchas de esas precauciones”.
Pero sugirió que los hallazgos de su estudio pueden ayudar a determinar cómo los presidentes han movido la aguja en sus respectivas instituciones, particularmente en el éxito estudiantil, el acceso y la asequibilidad.
“No imagino que mis rankings de presidentes universitarios vayan a tener tanto impacto o gravedad como para cambiar los comportamientos y hábitos institucionales. Pero creo que podría ser un buen punto de partida”, dijo Christensen.
(Esta historia ha sido actualizada para incluir el nombre correcto del presidente de la Universidad de San Diego.)