This process required detailed evaluations of the roles and their requirements, as well as assessments of current employees to determine if they possess the necessary skills. Hodges admits that this approach is more time-consuming and resource-intensive than simply looking for candidates with a degree, but believes it is worth it in the long run.
Gainer echoes this sentiment, emphasizing the importance of changing the mindset around hiring and focusing on the skills that are truly needed for a role. She believes that by doing so, employers can not only tap into a wider talent pool but also create a more inclusive and diverse workforce.
For Washington-Bacon, the shift towards skills-based hiring has been a game-changer. She now feels valued for her abilities and contributions, rather than judged for not having a college degree. She hopes that more companies will follow suit and embrace this approach, recognizing the potential it has to transform the workforce for the better.
“This is an awakening that needs to continue,” Washington-Bacon says. “I just really hope that people get it, and see that the way things were happening was not right.”
Espera terminar el proceso el próximo año.
La aerolínea debe capacitar a los gerentes de contratación para buscar las habilidades relevantes de un candidato durante una entrevista de trabajo. También necesita convencer a los trabajadores existentes, muchos de los cuales han invertido en títulos y han asumido préstamos estudiantiles, para que vean “cómo estamos abriéndonos a un grupo de solicitantes mucho más amplio”.
La lucha de las empresas por contratar trabajadores de cuello nuevo es realmente una lucha por ganarse a los ejecutivos senior y a los equipos de recursos humanos, dice Gainer, porque es más fácil reclutar en las universidades.
“La universidad es un lugar muy conveniente para los recursos humanos”, dice. “Disminuye el riesgo. Puedes contratar finanzas, TI, marketing, todos están en el mismo lugar… También es una credencial independiente que le dice a recursos humanos, ‘Bueno, no es mi culpa si no funcionaron. Tenían un pedigrí'”.
Pero abordar estos desafíos puede valer la pena. El Instituto Burning Glass encontró que la tasa de retención de trabajadores contratados en un proceso basado en habilidades era 10 puntos porcentuales más alta que la de aquellos con un título de licenciatura, y que los trabajadores contratados para roles de cuello nuevo promediaron un aumento del 25 por ciento en el salario.
La tendencia ha sido significativa para Sandra Dubose, que pasó de ser coordinadora de programas en educación superior a especialista en marketing en Cisco. Dubose comenzó su carrera en un momento en el que las habilidades blandas, la experiencia laboral y la determinación eran más importantes que un título. Pero a medida que cambiaban las exigencias de los empleadores, fue descartada para roles incluso cuando “estaba viendo el trabajo y podía hacer todas esas cosas con los ojos cerrados”.
Sería doloroso, dice Dubose, si la gente volviera a excluir a los trabajadores sin títulos universitarios de oportunidades para avanzar.
“Esto es un despertar que debe continuar”, dice. “Solo espero realmente que la gente lo entienda y vea que la forma en que estaban sucediendo las cosas no era correcta, y [los empleadores] estaban cortándose la cara. Estamos listos para trabajar y merecemos tener la oportunidad de tener un nivel de éxito como cualquier otra persona.”