Justo cuando la vida en las escuelas de California post-Covid parece ser la más sombría, con crecientes escaseces de maestros y guerras políticas que perturban las aulas, están surgiendo la innovación y el cambio para los estudiantes, padres y maestros.
Por ejemplo, los $4.1 mil millones en fondos para escuelas comunitarias, donde convergen la atención médica, la tutoría y otros apoyos sociales en el campus, ofrecen a los educadores la oportunidad de derribar los muros figurativos entre la enseñanza y el aprendizaje en las escuelas y comunidades. Al hacerlo, el Distrito Escolar Secundario de Anaheim está abandonando la instrucción centrada en las evaluaciones estandarizadas, y creando oportunidades para que los estudiantes tengan voz y elección en su aprendizaje para asegurar que cada graduado esté listo para la universidad y para una carrera.
Sin embargo, a medida que los muros figurativos en la educación se desmoronan, y los maestros deben trabajar más de cerca con las industrias, agencias y la educación postsecundaria, las líneas entre quienes enseñan en las escuelas y quienes las dirigen deben difuminarse. Nuestra investigación reciente en Anaheim reveló cómo el distrito ha creado condiciones para que los maestros lideren sin abandonar el aula, impulsando el aprendizaje interdisciplinario, el aprendizaje profundo liderado por los estudiantes y las innovaciones crecientes que se basan en los activos y necesidades de sus comunidades locales.
Por ejemplo, los maestros son la fuerza impulsora para el uso innovador de un sistema de gestión del aprendizaje único, eKadence, y los portafolios de proyectos finales de los estudiantes que transforman la forma en que se mide y se comprende el éxito estudiantil al reunir evidencia visual de dominio de conocimientos y formas creativas de comunicar lo aprendido.
Otros maestros han creado un plan de estudios híbrido e interdisciplinario para la escuela de verano que “alteró el horario escolar tradicional” y produjo “resultados asombrosos” de cientos de los estudiantes más necesitados del distrito “recuperando” cientos de créditos de curso.
La Sabina Giakoumis del distrito, que trabaja en un rol híbrido como parte maestra y parte entrenadora 5C, amplió lo que antes era un pequeño jardín escolar en una granja de 2.5 acres donde los estudiantes aprenden acerca de la ciencia, desarrollan habilidades empresariales y abordan la realidad de los desiertos alimentarios de las vecindades inmediatas de la escuela y sirve como un ejemplo a seguir de lo que puede ser una escuela comunitaria. (5C se refiere a las cuatro habilidades de aprendizaje del siglo XXI ampliamente aceptadas de colaboración, comunicación, pensamiento crítico, creatividad más compasión y amabilidad, que fue agregada por el distrito). Anaheim Union la ha apoyado para liderar, innovar y entrenar a otros maestros. Este apoyo se da en forma de tiempo libre, adaptado a las necesidades de Sabina y otorgándole la autonomía para determinar cómo pasa su tiempo fuera de dar clases.
La importancia de unos pocos líderes formales de maestros en el aula, los “Entrenadores 5C” en Anaheim, no puede ser subestimada en la aceleración de la innovación y el diseño. Sin embargo, no actúan como entrenadores instruccionales tradicionales; en cambio, modelan el trabajo de los maestros como aprendices, innovadores y diseñadores a través del apoyo a sus compañeros.
La pregunta simple es ¿qué se necesita para expandir las innovaciones de unos pocos maestros en un sistema que empodere a otros maestros para hacer lo mismo?
Nuestra investigación tiene implicaciones significativas para el futuro de las políticas de desarrollo docente necesarias para darse cuenta del poder y el potencial de la educación comunitaria, especialmente en las escuelas secundarias que tradicionalmente se han organizado para enseñar materias, no para desarrollar al adolescente completo que puede liderar su propio aprendizaje. Nuestras recomendaciones:
Reasignar fondos de personal educativo, liberando dólares de personal, para que los maestros tengan más tiempo tanto para enseñar como para liderar, al mismo tiempo que los preparan como agentes de cambio.
Crear más tiempo de colaboración entre maestros al racionalizar los horarios de enseñanza, pasando a modelos de enseñanza en equipo e incluyendo a profesionales aliados en la comunidad como parte de la estrategia de capital humano del distrito.
Desarrollar nombramientos conjuntos para el profesorado que actualmente desempeñan roles aislados en los distritos escolares, universidades y colegios comunitarios para brindar más coherencia en el aprendizaje entre la educación preescolar a 12º y la educación postsecundaria que también crea más tiempo para que los maestros innoven y diseñen.
Evolucionar los procesos de evaluación docente para identificar las fortalezas, experiencia y pasiones de cada maestro para impulsar la propagación de las innovaciones.
Aprovechar las plataformas de aprendizaje avanzadas para identificar los talentos y aspiraciones de los maestros y reunir evidencia de su impacto (incluidos datos de la calle) en el avance del aprendizaje liderado por los estudiantes y la rendición de cuentas del niño completo rediseñada.
Rediseñar la programación de salarios rígida para reconocer y propagar la innovación, construyendo sobre los puestos de “pago por servicios adicionales” que se encuentran en muchos acuerdos de negociación colectiva.
Como señaló recientemente el investigador Andy Hargreaves, “Las escuelas secundarias son notorias Leviatanes de cambio educativo”. Grandes. Burocráticas y jerárquicas. Un maestro, un aula enseñando materias individuales. Sin embargo, los esfuerzos ambiciosos para transformar la enseñanza y el aprendizaje a través de las escuelas comunitarias no se realizarán sin una transformación del trabajo de enseñar en sí mismo. Hacerlo requiere que muchos maestros, no solo unos pocos, trabajen juntos ya que la enseñanza debe abarcar el capital humano, social y profesional de toda una comunidad.
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Barnett Berry es profesor investigador en la Universidad de Carolina del Sur y miembro investigador senior en el Instituto de Política de Aprendizaje.
Marisa Saunders es directora asociada de investigación en el Centro de Escuelas Comunitarias de la UCLA.
Natalie Fensterstock es estudiante de trabajo social e investigadora de posgrado en el Centro de Escuelas Comunitarias de la UCLA.
Peter Moyi es profesor asociado y presidente del departamento de liderazgo, diseño de aprendizaje e investigación en la Universidad de Carolina del Sur.
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