En los últimos cinco años, hemos realizado evaluaciones de capacidades organizativas de los departamentos de marketing y comunicaciones de instituciones de educación superior. Durante este tiempo, hemos entrevistado a cientos de partes interesadas internas, lo cual ha sido una experiencia fascinante. Escuchar directamente de los colegas del campus, tanto dentro como fuera del departamento, sobre sus perspectivas y experiencias relacionadas con la vida organizativa y la efectividad del departamento ha sido muy enriquecedor.
A través de estas conversaciones, han surgido valiosas ideas gracias a los miembros del personal de marcom con más de 10 años de servicio profesional en sus departamentos. Estas ideas, planteadas como preguntas de reflexión a continuación, son especialmente relevantes para los líderes que están comenzando un nuevo cargo senior, como un VP de nivel de gabinete, CMCO o un director ejecutivo que lidera la función de marcom para una facultad o escuela académica.
¿Es la “reestructuración” un fin o un medio?
Cuando los miembros del personal con más antigüedad discuten cambios en la estructura organizativa, su sano escepticismo es palpable. Invariablemente asocian estos cambios con transiciones de liderazgo. Una “reorganización” ocurrió porque había un nuevo VP (así como los planes estratégicos a menudo coinciden con nuevos presidentes). El impulso percibido para el cambio simplemente se debe a tener un nuevo liderazgo en lugar de un propósito estratégico más amplio. Frecuentemente escuchamos alguna versión de: “La estructura cambia y eventualmente vuelve a cambiar con un VP diferente”.
Preferiría que los miembros del personal describieran esos cambios estructurales como habilitadores de su función para cumplir un papel más estratégico y avanzar de manera más significativa en las prioridades más altas de la institución. Es un recordatorio para los líderes de que la estructura debe seguir a la estrategia, por lo que la tarea es asegurarse de que la estrategia sea clara, reforzada y reflejada en la toma de decisiones.
Además, los líderes deben ir más allá de pensar en términos de “reestructuraciones” o “reorganizaciones” discretas. El cambio organizativo no es un evento periódico; los departamentos de alto rendimiento están constantemente adaptándose y evolucionando para servir mejor a su propósito guía en medio de condiciones cambiantes.
¿Cuál es el verdadero valor del conocimiento institucional?
Subestimamos el conocimiento institucional. Sus miembros del personal con más antigüedad poseen un profundo conocimiento institucional, que desafortunadamente a menudo podemos descartar como desactualizado o irrelevante. En su lugar, piense en el conocimiento institucional como una fuente de contexto crítico y de sentido para ayudarlo a navegar el camino por delante y liderar un cambio positivo.
En “The Practice of Adaptive Leadership”, Heifetz, Linsky y Grashow enfatizan que “los cambios adaptativos exitosos se basan en el pasado en lugar de desecharlo”. El desafío para los líderes radica en “distinguir lo esencial que se debe preservar de la herencia de su organización de lo que es prescindible”. Las ideas y el conocimiento institucional de los miembros del personal con muchos años de servicio son invaluables para construir esta comprensión.
Como mencionan los autores, “Las adaptaciones exitosas son tanto conservadoras como progresistas. Hacen el mejor uso posible de la sabiduría y el conocimiento previos. El liderazgo más efectivo ancla el cambio en los valores, competencias y orientaciones estratégicas que deberían perdurar en la organización”. Los nuevos líderes senior, ansiosos por ofrecer resultados o actuar como agentes de cambio, pueden pasar por alto este equilibrio crucial.
¿Qué requiere la capacitación para la organización?
Las responsabilidades de los miembros del personal con más antigüedad han evolucionado significativamente desde su contratación inicial. Se necesitan nuevos o diferentes tipos de trabajo a medida que se expande el alcance de marcom, cambian las preferencias de la audiencia y surgen nuevas tecnologías. Desarrollar estas competencias es una responsabilidad compartida que requiere un compromiso organizativo genuino. La responsabilidad no puede recaer únicamente en los miembros individuales del personal. Capacitar o reciclar profesionales exige tiempo y recursos adecuados, incluso cuando las cargas de trabajo son pesadas y los presupuestos están limitados.
La financiación del desarrollo profesional suele ser la primera víctima de las reducciones presupuestarias. Pero si el enfoque organizativo para el desarrollo profesional ha sido principalmente reactivo, entonces no deberíamos sorprendernos por la falta de priorización presupuestaria. Este enfoque ad hoc para el desarrollo profesional apunta a un problema mayor: la ausencia de prácticas formalizadas de gestión del talento en marketing y comunicaciones.
¿Dónde puede incorporar más intencionalidad en los esfuerzos de su organización para reclutar, desarrollar, apoyar y retener al personal? Busque orientación en su equipo central de recursos humanos y aprenda de sus colegas en desarrollo, donde operaciones de desarrollo más grandes y maduras tienen funciones de gestión del talento dedicadas. Comience pequeño al operacionalizar las prácticas de su departamento en un área específica, como la orientación y el entrenamiento. Estos esfuerzos enfocados pueden crear impulso para iniciativas más amplias de gestión del talento.
Los miembros del personal con muchos años de servicio sirven como historiadores y puentes hacia el futuro, protegiendo los valores institucionales mientras ayudan a los nuevos ejecutivos a evolucionar sus organizaciones de manera reflexiva. Cuando se les involucra y apoya adecuadamente, estos miembros veteranos del equipo pueden ser catalizadores en sus esfuerzos para construir, o seguir construyendo, un departamento de alto rendimiento que impulse el progreso institucional duradero. Espero que estas preguntas de reflexión generen ideas que ayuden a que su departamento de marketing y comunicaciones esté centrado en las personas y preparado para el futuro.
Rob Zinkan es vicepresidente de liderazgo de marketing en RHB, una división de Strata Information Group. Se unió a RHB en 2019 después de más de 20 años en administración de educación superior con cargos senior en marketing y desarrollo. También enseña cursos de posgrado como adjunto en comunicaciones estratégicas y liderazgo en educación superior.